Цитаты из книги «Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения»

Вместо того чтобы перестроиться, ESPN пытается защитить свою бизнес-модель, улучшая обслуживание4.

Крупные компании обычно подвергаются угрозе из-за своей высокой прибыли и неспособности к быстрым изменениям, что делает их идеальной нерасторопной мишенью для подрывных действий цифрового конкурента.

сбор исчерпывающей информации о клиентах (например, их целях); расширение влияния клиента на компанию (поставить клиента в центр всей деятельности компании); создание культуры принятия решений на основе доказательств (используя данные о клиентах, операционной деятельности, рынке и социальные данные); обеспечение интегрированного, многопродуктового, многоканального обслуживания; приобретение отличительных свойств и статуса места, о котором клиенты думают в первую очередь при возникновении потребности; выявление и развитие партнерских отношений и приобретение других компаний; использование сервисов, расширяющих основные возможности бизнеса (реализация бизнес-возможностей в повторно используемых модульных программных компонентах) и обеспечение их доступности с прикладного программного интерфейса (API); развитие эффективности, соблюдение нормативных требований и техники безопасности в качестве компетенций компании.

других. Компании могут конкурировать с помощью одной или более из трех следующих аспектов: контента (продуктов и информации), клиентского опыта (многоканальности и множества продуктов) и цифровых платформ (внутренних и внешних).

Шесть вопросов и путеводитель по книге Чтобы применить методику создания цифровой бизнес-модели для успешной трансформации, лидеры должны дать ответы на шесть ключевых вопросов: Угроза. Насколько сильно цифровизация угрожает вашей бизнес-модели? Модель. Какая бизнес-модель лучше всего подойдет для вашей компании в будущем? Преимущество. Каково ваше конкурентное преимущество? Подключение. Как вы собираетесь пользоваться мобильными технологиями и интернетом вещей для подключения потребителей и своего обучения? Способности. Определились ли вы со своим будущим и готовитесь ли к неотложным организационным хирургическим мерам? Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях? Большинству компаний с первого раза трансформация не удается, и итерация приобретает такое же значение, как видение и вдохновение. И, пожалуй, это самый важный урок. Редко когда (скажем, мы не помним таких примеров) можно увидеть компанию, которая смогла бы продумать и спланировать, а затем и осуществить трансформацию без значительных корректив в ее процессе. Компаниям необходимо ответить (и принять по этим ответам решения относительно действий) на шесть вышеперечисленных вопросов, затем выполнить итерацию, скорректировать курс, извлечь уроки из предпринятых действий и перейти к следующему этапу непрерывного преобразования. На наш взгляд, успех отличается от неудачи именно готовностью к переменам и гибкостью мышления.

Поставщик: производитель, продающий свой товар через другие компании. Омниканальность: интегрированная цепочка добавленной стоимости, создающая многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт в соответствии с событиями в жизни клиента. Модульный производитель: поставщик продуктов или услуг, готовых к использованию. Драйвер экосистемы: организатор экосистемы — координированной сети компаний, устройств и клиентов с целью создания ценности для всех участников, которая становится точкой назначения в конкретной области (например, шопинге), обеспечивая превосходное обслуживание клиентов; включает вспомогательные и иногда конкурирующие продукты.

ной стоимости (в духе идей Майкла Портера образца 1980-х гг.) к более сложным сетевым системам8. Во-вторых, они движутся от невысокой осведомленности о потребностях на различных этапах жизни клиентов к улучшенному, более глубокому пониманию их запросов, что ведет к лучшему контакту с потребителями.

Во-первых, они движутся от контролируемых цепочек добавлен

Мы называем этот процесс созданием компании следующего поколения. Разработанная нами методика создания цифровой бизнес-модели служит инструментом для создания такой компании.

Цифровые технологии — социальные, мобильные, аналитические, облачные, интернет вещей и т.д. — способны привести к масштабным изменениям, особенно потому, что, как кажется со стороны, их разрабатывают и внедряют разом, после чего они становятся доступны большинству компаний. Но технологии по-прежнему остаются всего лишь средством.