Цитаты из книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»

Линейным лидерам требуется поддержка руководителей-лидеров в понимании и решении системных проблем и поддержка лидеров сетей, чтобы избежать изоляции и иметь возможность учиться у коллег. Лидерам сетей нужна поддержка линейных лидеров, чтобы тестировать новые идеи на практике, и поддержка руководителей-лидеров, чтобы транслировать интересные идеи и выводы на местах в более масштабные стандарты и руководства на уровне всей компании. Руководителям-лидерам не обойтись без содействия линейных лидеров, чтобы превратить стратегические цели в практические шаги, а также без поддержки лидеров сетей, чтобы сформировать более крупные сети для обучения и внедрения изменений

Лидеры на руководящих позициях, такие как Вивьен Кокс из ВР и старший инспектор государственных школ в Уэст-Де-Мойн Ле Омотани, формируют среду для внедрения инноваций и изменений. Они формулируют руководящие принципы относительно цели, ценностей, видения компании. Необязательно, чтобы именно они были их авторами: подобные идеи возникают на разных уровнях компании. Однако именно они несут ответственность за наличие эффективных руководящих принципов в компании

Лидеров сетей, таких как Брижитт Монсу-Тантави из компании Unilever или Илеан Гэллоуэй из Intel, можно назвать «помощниками», «связующим звеном», «садовниками, которые помогают взойти посаженным семенам». Они тесно работают с линейными лидерами, помогая наращивать имеющиеся возможности и интегрировать новые практики. Их функция состоит в том, чтобы распространять новые идеи и практики между рабочими группами и организациями, а также соединять между собой инновационных линейных лидеров. Они строят крупные сети, в рамках которых популяризируют успешные инновации

Линейные лидеры на местах, такие как Дэйв Марсинг из Intel или Роджер Сейллент из Ford, выполняют важнейшую функцию — интеграцию инновационных методов работы в повседневную операционную деятельность: тестирование эффективности инструментов системного мышления, работу с ментальными моделями, организацию диалогов, создание совместного видения, связывающего людей с реальностью, формирование рабочей среды, в которой обучение и работа интегрированы

Однако простой образ «обучающейся компании» лучше всего соответствовал организации, которая действует на основе принципа анализа, глубинных устремлений и желания видеть системные барьеры и руководствоваться в своей деятельности системами, которые соотносятся с тем, что хотят создать сотрудники

«обещай меньше — делай больше»

людям, внедряющим инновации, нужно научиться эффективно взаимодействовать с политическими силами внутри компании. Такие сотрудники, стремящиеся к построению открытой, обучающейся организации, иногда чувствуют, что живут в двух мирах: открытом и ориентированном на обучение мире своей команды и в традиционном мире своей компании. По мере того как мы начинаем понимать проблемы инноваторов, столкнувшихся с корпоративной иммунной системой, мы видим, что для устойчивого развития инноваций от руководителя требуется «принадлежать двум культурам» и уметь переключаться между двумя мирами

Я начинаю разглядывать проблему со всех сторон и задаюсь вопросами: “О чем эта проблема нам говорит? Что в ней такого необычного?”

интеграция обучения и работы должна стать первым главным шагом в процессе формирования обучающейся компании, а фрагментация является основным препятствием на пути этого процесса

Размышления и анализ необходимо сделать частью повседневных операционных процессов. Один из простых методов, получивших широкое применение в рамках сети SoL, — это «Разбор результатов выполненной задачи» (After Action Reviews, или AARs) — инструмент, разработанный военными США. Его можно использовать и после сложных двухдневных военных учений, и после часовой рабочей встречи. В простейшей своей форме разбор включает три вопроса: Что произошло? Чего мы ожидали? Какой урок можно извлечь из этого несоответствия?