Цитаты из книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»

По Хофферу, каждый раз, когда мы уверены, что знаем правильный ответ, мы действуем как фанатики, по какой бы причине это ни делали. В этом и проявляется наша «зашоренность»: мы видим только черное и белое, не замечая полутонов. Истинная приверженность цели, с другой стороны, всегда сопровождается определенной степенью неуверенности. В этом отношении приверженность цели — действительно личный выбор, а не принуждение

для лидера, служащего своему сообществу, все начинается с естественного желания приносить пользу окружающим. Затем в результате осознанного выбора у него возникает стремление управлять

Для того чтобы стать настоящим учителем, нужно в первую очередь быть готовым постоянно учиться самому. Страсть учителя к новым знаниям вдохновляет учеников не меньше, чем его опыт. Поэтому руководители, продвигающие инструменты организационного обучения, и сами должны ими пользоваться, а не быть голословными

Многие «реальность» воспринимают как давление, которому нужно противостоять, как кризис, на который нужно реагировать, как ограничения, которые необходимо принять. С такой точки зрения видение не более чем сон или иллюзия, но никак не достижимая цель. Как руководители помогают сотрудникам воспринимать реальность как средство для создания видения, а не как источник ограничений? В этом и состоит главная задача руководителя как учителя

Как красноречиво отметил древнекитайский философ Лао-цзы почти 2500 лет назад: Плохого начальника люди ругают. Хорошего начальника почитают. А о выдающемся начальнике люди говорят: «Мы сделали это сами».

При формировании структуры организации как живой системы нельзя игнорировать важную задачу по формулированию «руководящих идей». Билл О’Брайан говорит: «Структуру организации часто воспринимают неверно, начиная выстраивать ее по функциональным обязанностям и направлениям. А начинать нужно с руководящих идей — цели, видения и основных ценностей, по которым будут жить люди»

следует признать, что в компании не удовлетворена важная потребность в коммуникации и обучении. Нужно иметь храбрость и воображение, чтобы сломать сложившиеся устои и предпринять нечто совершенно новое, чтобы наладить процесс коммуникации и обучения. Для этого требуется открыто и объективно проанализировать, что достигнуто, скорректировать подход и терпеливо и настойчиво следовать выбранным курсом, не ожидая, что все получится с первого раза. Наконец, в роли «архитектора» лидер должен быть готов отказаться от тотального контроля и позволить другим развивать и менять инфраструктуру, чтобы она отвечала их потребностям

Метод «мирового кафе» разработали давние участники сети SoL Хуанита Браун и Дэвид Исаакс. Этот метод предлагает простую, но действенную структуру для организации диалога в большой группе3. Участники диалога рассаживаются за небольшие столики и начинают обсуждать какую-то тему или вопрос, которые для них важны. Затем рассадка столиков меняется, и процесс повторяется. По мере того как собеседники пересаживаются за все новые столики, их разговоры становятся взаимосвязанными. Через несколько часов участники проведут не только множество небольших обсуждений, но и получат общее представление о том, что думает группа в целом

Живую систему невозможно переделать подобно тому, как меняют конструкцию автомобиля

В обучающейся компании лидер должен быть «архитектором», «учителем» и «служителем»