Цитаты из книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»

Осознание и действие на местном уровне — основа работы всех сложных живых систем. Именно через их изучение Джонсон пришел к пониманию подхода Toyota к управлению издержками. Никто не «руко­водит» лесом. Ваш организм не ждет приказа от мозга отправить коагулянты к порезу на пальце. Существование «централизованного» контроля в природе возможно прежде всего благодаря наличию сложных сетей контроля на местном уровне. Человек понятия не имеет, как он ходит, но, как только сформировалось «знание тела», организм реагирует на его осознанные приказы. Без этого «знания тела» все централизованные приказы мира не возымели бы эффекта

две важные характеристики процесса обучения, которые часто понимают неправильно: 1) наращивание возможностей для эффективной деятельности в противоположность исключительно интеллектуальному пониманию; 2) признание того, что наращивание возможностей требует времени, иногда значительного

В распознавании систем есть два фундаментальных аспекта: умение увидеть закономерности взаимозависимости и умение прогнозировать развитие событий в будущем. В первом случае полезны такие инструменты, как диаграммы системы, а также истории, картинки, песни. Умение прогнозировать начинается с понимания, как интерпретировать знаки, которые остаются незамеченными людьми, не обладающими системным мышлением

Есть общая черта, которая поднимается над всеми различиями руководителей в их подходе к работе и развитию. Это принцип созидательного напряжения. Несмотря на многочисленные отличия, все по-настоящему эффективные руководители осознают важность наличия видения и одновременно способности честно и беспристрастно оценивать текущую реальность

Слово charism («харизма») в католичестве обозначает особенные, личные «дары», которыми человека наделяет Святой Дух. Таким образом, быть харизматичным означает развивать полученные дары. Иными словами, человек развивается как харизматичный лидер до той точки, что становится самим собой. В этом секрет истинного развития как лидера

Английский глагол lead («руководить», «управлять») происходит от индо­европейского корня leith, означающего «пересекать порог». Эта метафора часто ассоциируется со смертью. Поэтому не стоит удивляться, что неординарные лидеры, такие как Миеко Нишимицу или Роджер Сейллент, рассказывают глубоко личные истории о моментах озарения, когда определенная «старая» часть в них «умирала», давая жизнь чему-то новому

Ваши дети — это не ваши дети. Они сыновья и дочери Жизни, которая заботится о самой себе. Они появляются через вас, но не из вас, И, хотя они принадлежат вам, вы не хозяева им. Вы можете подарить им вашу любовь, но не ваши думы, Потому что у них есть собственные думы. Вы можете дать дом их телам, но не их душам, Ведь их души живут в доме Завтра, который вам не посетить даже в ваших мечтах. Вы можете стараться быть похожими на них, но не стремитесь сделать их похожими на себя. Потому что жизнь идет не назад и не дожидается Вчера. Вы только луки, из которых посланы вперед живые стрелы, которые вы зовете своими детьми. Лучник видит свою цель на пути в бесконечное, и это Он сгибает вас своей силой, чтобы Его стрелы могли лететь быстро и далеко. Пусть ваше сгибание в руках этого Лучника будет вам в радость, Ведь он любит не только свою стрелу, что летит, но и свой лук, хотя он неподвижен

Если стремление самоутвердиться заставляет руководителя тратить энергию на защиту или расширение сферы его интересов, он перестает концентрироваться на самой работе, то есть на фактических результатах, нужных компании. Есть еще один аспект горизонта планирования: если руководитель сконцентрирован только на краткосрочных результатах, он часто считает оправданным свое постоянное вмешательство в процесс в целях получения результатов. Независимо от того, делает он это осознанно или нет, он таким образом создает динамику «подмены проблемы» и усиливает зависимость от «ручного управления»

Сегодня серьезную озабоченность делового мира вызывают этические нарушения, возникающие вследствие неумеренных личных амбиций руководителей, при этом часто упускается из виду более важный аспект: личные амбиции могут мешать достижению желаемых результатов вне зависимости от того, было ли прямое злоупотребление служебным положением со стороны руководителя

Перемены, как правило, вызывают в человеке страх: трепет перед неизвестностью, боязнь неудачи, опасение, что при новом порядке он окажется не у дел. Если слишком концентрироваться на том, что нужно изменить, и не подчеркивать, что мы намерены сохранить, эти страхи только усиливаются. Когда мы объясняем, что сохраним в будущем, часть страхов рассеивается. Когда руководитель осознанно применяет этот принцип, обычно он обнаруживает, что сотрудники стремятся сохранить идентичность и взаимоотношения, например их идентичность как инноваторов, партнерские отношения в вопросах сокращения бедности или поддержание взаимного психологического и физического благополучия