Цитаты из книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»

Второй и третий сдвиги, по Шармеру, происходят, когда мы начинаем видеть на когнитивном и эмоциональном уровне наши самые глубокие устремления и начинаем им следовать

После преодоления первой «пороговой точки» человек открывается и начинает видеть и слышать то, что находится перед ним, но чего до этого он не замечал. Это включает отказ от убеждений, которые он воспринимал как незыблемые и единственно верные и под влиянием которых формировалось его восприятие в прошлом. Вторая «пороговая точка» касается эмоционального плана: человек «открывает сердце» и начинает видеть свою взаимосвязь с окружающим миром, его проблемы и страдания, а также его радость. На данном этапе он отказывается от удобных историй о том, что все его проблемы вызваны внешними силами, и начинает видеть, что сам является частью проблем. В результате перехода через последнюю «пороговую точку» человек избавляется от остатков того, что Шармер называет «собственным мелочным эго», и позволяет себе стать частью будущего. Он связывается «с будущим, которое воплощается через него, и с тем, что ему предназначено сделать». Преодоление этого третьего порога отнюдь не означает, что человек неожиданно получает ответы на все свои вопросы о смысле жизни. Скорее, что «человек существует в сердце этого вопроса и он ведет его вперед»

Отто Шармер объясняет сдвиг в фокусе и намерениях, возникающий под влиянием трех «пороговых точек», которые человек должен преодолеть, чтобы добиться значимых изменений: открыть сознание, открыть сердце и открыть волю

молодые люди работали над тем, чтобы не привязываться к своим взглядам

молодые лидеры связаны друг с другом по всему миру. Когда они сталкиваются с затруднениями, они могут обратиться за помощью к своим партнерам

молодые люди считали недостаток знаний своим преиму­ществом

Все чаще лидерские качества, необходимые для системных изменений, демонстрируют молодые люди. В большинстве случаев их не считают лидерами, но они способны оказать, вероятно, наиболее значимое влияние на будущее. Кроме того, в них вкладывали меньше всего в прошлом, благодаря чему они получили отличительную способность видеть недостатки в действующих ментальных моделях и институциональных закономерностях, а также смелость создавать что-то новое. Когда молодые люди развивают в себе основные лидерские качества и навыки совместного обучения, они становятся значительной силой для внедрения изменений

Многочисленные лидеры с экономической «периферии» используют те же принципы и методы управления, которые в ходу у их «коллег» из самых благополучных мировых компаний. Используя видение и принцип активного слушания в повседневных условиях, эти лидеры местных сообществ катализируют силы для системных изменений, чего не всегда способны добиться в крупных организациях

Женщин притягивает решение долгосрочных вопросов, на которые в большинстве компаний обращают внимание в последнюю очередь, таких как экологическая и социально-экономическая устойчивость. К этим вопросам они подходят с позиции сотрудничества и изучения, а не быстрых решений и планов

На протяжении нескольких последних десятилетий процент женщин, занимающих руководящие должности разного уровня, стабильно растет. Однако зачастую первое или второе поколение женщин-руководителей должны быть «еще больше мужиками», чтобы доказать, что они «настоящие лидеры» по тем «маскулинным» критериям, которые продолжают доминировать, когда речь идет о лидерстве. И наоборот, по словам исследователя Джойса Флетчера, на женщин, которые руководят «как женщины», часто навешивают ярлык «хорошего командного игрока» или, хуже того, «милой», и это не оставляет им ни единого шанса, когда принимается решение о продвижении по карьерной лестнице. Флетчер утверждает, что в большинстве случаев, когда женщина руководит наиболее естественным для себя образом, она исчезает из поля зрения своих коллег и их преимущественно «мужских» моделей управления