Цитаты из книги «Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых»

Истинной же причиной любого увольнения являются ошибки руководителя: не уделил внимания, не проконтролировал, запустил проблему, сразу ничего не предпринял, ошибся при назначении и т. д. Но ошибки не следует замалчивать и пытаться делать вид, что их нет. Ошибки нужно уметь признавать и исправлять.

Поэтому сценарий здесь максимально простой: 1. Остановите разговор и теперь сосредоточьтесь на последних словах подчиненного, задав вопрос: «Объясните, что вы сейчас такое сделали?» 2. Поставьте подчиненного в роль нарушителя и сразу же накажите неприятным вопросом: «С чего вы взяли, что у вас есть право так себя вести?» 3. Зафиксируйте вывод: «Больше чтобы такого не было. Это понятно?»

Главное отличие, что на позитивной ноте их заканчивать стоит лишь в том случае, если: • подчиненный признал свою вину; • сделал правильные выводы; • почувствовал себя наказанным от разговора; • вы посчитали, что этого наказания разговором будет достаточно.

можно в качестве наказания дополнительно применить (по Владимиру Тарасову): 1) учащение (ужесточение) контроля, когда вы вместо, например, одного раза в неделю теперь будете проверять сотрудника два раза в неделю (вместо одного раза в день два раза в день и т. д.), пока сотрудник не исправится; 2) проверку деятельности сотрудника. Речь идет об одноразовой, но глубокой проверке с выводами; 3) отсутствие улыбки, холодный взгляд, пока сотрудник не исправится.

Расстанетесь с любым из них, если это вам потребуется. Иными словами, ментально вы уже готовы поступать, исходя из целесообразности, т. е. от силы, а не от слабости.

Полномочия на наказание и увольнение ✓ Ощущение «силы безразличия» ✓ Сочетание уверенности и корректности

1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя[2].

Постановка целей и их доведение до сотрудников. 2. Организаторская работа. Подбор людей для определенной работы. 3. Общение с работниками и их мотивация. 4. Измерение показателей и обратная связь с сотрудниками по итогам измерения. 5. Развитие своих сотрудников. Помощь им в раскрытии своих способностей.

«Правильно я понимаю, что вы сейчас отказываетесь выполнять мое поручение?» Наша задача – дать сотруднику неприятный выбор между ролью «неподчиняющегося» и ролью «готового, но…».

1) среднерыночная зарплата такого специалиста; 2) зарплаты других сотрудников компании; 3) какую зарплату фирма может позволить себе платить данному сотруднику. Сотруднику, в свою очередь, известны еще два фактора, важных для принятия решения: 1) сколько он хотел бы зарабатывать сейчас; 2) сколько зарабатывают его вторая половина, друзья, одноклассники и т. д.