Цитаты из книг автора «Павел Безручко»

Глава 4. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ 1. Что такое совещание Совещание — это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат. Основные виды совещаний: Информационное совещание; Анализ и разработка решения; Принятие решения; Планерка; Статус-встреча. Результат совещания можно оценить по двум критериям: Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и Решения или договоренности правильные, хорошие по содержанию. 2. Плохие привычки и ошибки при организации и ведении совещаний Слишком много совещаний. Плохая подготовка. «Вещания». Уходы в сторону от повестки. Слабые навыки управления дискуссией. Отсутствие протоколов или плохие протоколы. 3. Принципы подготовки и ведения совещаний Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников. Правильно планируйте состав и количество участников. В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему совещания. Приглашайте заблаговременно. Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники. Начинайте и заканчивайте вовремя. Фокусируйте дискуссию на повестке. Уважайте участников. В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности. Оценивайте эффективность совещаний. Создавайте краткие и содержательные протоколы. 4. Алгоритмы разработки повестки и ведения совещаний Этапы дискуссии: синхронизация → расхождение → сведе­ние. Для реализации каждого этапа можно использовать различные методы обсуждения (табл. 4.3). Проще всего представить повестку совещания в виде последовательности содержательных вопросов (типовые повестки приведены в главе 4). 5. Как участвовать в совещаниях

Планирование на операционном уровне можно разделить на два вида: производственное и управленческое. Управленческое планирование отвечает на вопрос о том, как мы будем достигать конкретных целей и решать проблемы в текущей работе. Именно управленческое планирование мы рассмотрим дальше в формате практики регулярного менеджмента. Но прежде давайте поговорим о типичных сложностях и ошибках планирования.

Планирование служит стартовой точкой для делегирования, контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления исполнением

это мне не нравится, и в конечном итоге вы (мой руководитель) мне не нравитесь. Возникает своеобразная «циклическая ссылка». Объяснение того, зачем мы что-то хотим делать так, а не иначе, требует времени, и именно понимание вызывает эмпатию.

Я уже говорил о важности объяснения и демонстрации на личном примере, но вернусь к этому. Если мы не объясняем новое, срабатывает правило трех отрицаний: сначала я не понимаю, затем

Величайший из барьеров, стоящих на пути изменений, — страх, который сковывает креативность индивидуума и организации. Взаимное доверие создает среду, в которой люди не боятся пробовать и ошибаться, искать новые пути.

должна побуждать к осмыслению и к новым идеям. То же можно сказать и о других стандартных практиках руководителя. Именно в области управления людьми мы сейчас видим основной простор для совершенствования.

Мы проанализировали, чего нам для этого не хватает, и поняли, что многие руководители не умеют общаться с людьми так, чтобы достигать результата, используя всю их энергию и потенциал. Вовлечение начинается с простых вещей: нужно проводить совещания таким образом, чтобы у сотрудников была возможность высказаться, внести свой вклад, а обратная связь

К примеру, на заводе течет крыша. Почему проблема не решается? Причина в том, что те, кто знает о проблеме, и те, кто отвечает за ее решение, — разные люди. Визуальное управление (доска, на которой отмечены проблемы) помогает создать общее информационное пространство, где проблемы решаются, а не зависают.

Управление сложной беседой; Приверженность безопасности; Планирование; Беседы по эффективности; Визуальное управление; Обратная связь; Линейный обход; Наставничество.