Цитаты из книг автора «Павел Безручко»

Проанализируйте вклад сотрудника в достижение результатов. Если конкретный результат ниже ожиданий, связано ли это с недостаточными или неправильными действиями сотрудника — или причина лежит в действиях других людей и факторов внешней среды, на которые сотрудник не мог влиять? Если результат выше плана, то причина в везении или в усилиях сотрудника?

Дело даже не в том, какую оценку поставил руководитель. Неверен сам подход к этой беседе: руководитель не обсуждает действия сотрудника, его вклад.

Особенно остро эта проблема проявляется у руководителей, избегающих давать людям своевременную обратную связь по ходу работы. Из-за этого к моменту регулярной оценки накапливается много нерешенных проблем. Решившись «вывалить» все эти проблемы на сотрудника в ходе оценки, руководитель рискует получить вопрос: «А почему ты не сказал мне все это раньше, когда я еще мог что-то предпринять?» В этом случае диа­лог по оценке в глазах сотрудника приобретает репрессивный характер. Альтернатива не лучше: руководитель продолжает избегать

Регулярная оценка имеет серьезные последствия для дальнейшей работы сотрудника и его отношений с руководителем. В хорошем случае оценка мотивирует человека и помогает ему в развитии, отношения с руководителем

Возможный рост масштаба задач не обязательно связан с управленческой карь­ерой. Например, программист может иметь потенциал к самостоятельной работе над более сложными проектами, а начальник цеха может увеличить масштаб своих задач при переходе на должность главного технолога

выяснилось, были обусловлены внешними причинами, а сотрудник делал больше, чем ожидалось. Возможна и обратная ситуация, когда сотрудник с формальной точки зрения выполнил показатели, но внешние обстоятельства помогли, а его собственный вклад был явно ниже ожиданий.

Оценка вклада отвечает на вопрос: сделал ли сотрудник все от него зависящее, чтобы достичь результата? Заметьте: я не пишу «достиг результата», поскольку конечный результат работы часто зависит не только от усилий сотрудника.

Чтобы управлять эффективностью, необходимо использовать все практики регулярного менеджмента, а не только проводить встречи по оценке за период. Если все управление эффективностью сводится лишь к этим встречам, организация будет постоянно опаздывать, констатируя достижение одних целей и провал по другим, когда уже ничего нельзя изменить. Поэтому я предлагаю здесь более локальное и простое

Проблема в том, что ресурс нашей воли ограничен. Однако помимо самопринуждения можно использовать и самопоощрение — например, хвалить себя за достижение конкретных целей в развитии (если смогу подтянуться на турнике пять раз, скажу себе «молодец!»). Подкрепления могут быть и другими, и тут важна ваша изобретательность

Глава 4. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ 1. Что такое совещание Совещание — это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат. Основные виды совещаний: Информационное совещание; Анализ и разработка решения; Принятие решения; Планерка; Статус-встреча. Результат совещания можно оценить по двум критериям: Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и Решения или договоренности правильные, хорошие по содержанию. 2. Плохие привычки и ошибки при организации и ведении совещаний Слишком много совещаний. Плохая подготовка. «Вещания». Уходы в сторону от повестки. Слабые навыки управления дискуссией. Отсутствие протоколов или плохие протоколы. 3. Принципы подготовки и ведения совещаний Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников. Правильно планируйте состав и количество участников. В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему совещания. Приглашайте заблаговременно. Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники. Начинайте и заканчивайте вовремя. Фокусируйте дискуссию на повестке. Уважайте участников. В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности. Оценивайте эффективность совещаний. Создавайте краткие и содержательные протоколы. 4. Алгоритмы разработки повестки и ведения совещаний Этапы дискуссии: синхронизация → расхождение → сведе­ние. Для реализации каждого этапа можно использовать различные методы обсуждения (табл. 4.3). Проще всего представить повестку совещания в виде последовательности содержательных вопросов (типовые повестки приведены в главе 4). 5. Как участвовать в совещаниях Готовьтесь к совещаниям.