Цитаты из книг автора «Павел Безручко»

приоритетов подразделения. Планирование работы подразделения на дальнюю перспективу. Принятие стратегических решений — комплексных, оказывающих долгосрочное влияние, ресурсоемких или политически значимых, конфиденциальных, связанных с высокими рисками и неопределенностью. Взаимодействие с вышестоящими и другими влиятельными лицами — например, встречи, результаты которых существенно влияют на работу всего подразделения. Работу с командой подчиненных: встречи по развитию и оценке, решения о подборе, исправлении и увольнении и т.п. Другие практики регулярного менеджмента, в частности «Делегирование и контроль».

Избыточное делегирование — другая крайность. Вот приблизительный список того, что не следует делегировать: Определение ключевых целей и

потенциал в организации не востребован. Остаются лишь те, кто не очень любит работать и отвечать за результат.

В лучшем случае они «подносят снаряды» — помогают начальнику в исполнении мелких поручений. Но каким образом они смогут приобрести необходимый опыт и навыки, если им не делегируют полномочия и ответственность? В результате самые способные люди уходят, поскольку

Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам».

Первые лица очень заняты. И поэтому суть — основные мысли, которые вы хотите донести, — для них важнее формы.

На прочтение одностраничного документа необходимо 2–3 минуты — такое время найдется даже у очень занятого руководителя

Причина события: чье-то (чье?) решение об изменении порядка оплаты заказов. Событие: постоянный дефицит товара на складе. Следствие события: многочисленные задержки в поставках клиентам.

первыми лицами можно общаться как с нормальными людьми, с которыми вас связывают профессиональные, деловые отношения

Их интересует результат, польза, которую вы можете принести им и организации, которой они управляют.