Цитаты из книг автора «Патти МакКорд»

говорю: «Хорошо, что должны уметь люди, чтобы все эти изменения произошли?» Может быть, для этого просто нужно высказываться, иметь аргументы и отстаивать их? Или лучше уметь замолкнуть и послушать. Или быть более дисциплинированным в общении

Быстрая перемотка на шесть месяцев Со временем я разработала метод решения этого вопроса, которым и делюсь со всеми командами, что обращаются за консультацией. Представьте, что через шесть месяцев у вас есть самая замечательная команда из всех, что вы когда-либо собирали, и вы говорите себе: «Ух ты, эти ребята прекрасны! Поверить не могу, что они творят». (Я говорю про шесть месяцев от настоящего момента, поскольку это примерно тот срок, на который можно заглянуть вперед в сегодняшнем бизнесе.)

Большинство из нас чувствуют, что не могут говорить людям, работающим на нас или с нами, правду, потому что: а) они недостаточно умны, чтобы понять; б) они недостаточно зрелые, чтобы понять; в) это было бы невежливо. Что в этом в корне неверно? В конце концов, люди хотят быть деликатными. Мы хотим вежливо обращаться друг с другом и думаем, что это означает позволить другому человеку чувствовать себя хорошо. Но за этим желанием позволить людям чувствовать себя спокойно часто кроется стремление ощущать себя комфортно самим, а не готовность поступить правильно.

Как вам понять, что люди достаточно информированы? Вот мои критерии оценки. Если вы, остановив любого сотрудника с любого уровня компании в комнате для отдыха или в лифте, попросите его назвать пять самых важных вещей, над которыми компания будет работать следующие полгода, этот сотрудник должен суметь вам ответить быстро

первых, ответственность за наем людей и решение о том, что кому-то надо уйти, главным образом, лежала на менеджерах. Во-вторых, на каждую работу мы искали человека, который подходил бы для нее отлично, а не был бы просто пригоден. И, наконец, в-третьих, мы готовы были попрощаться даже с очень хорошим человеком, если его навыки больше не соответствовали работе, которую надо было сделать.

ма именно в процессе найма, а не в конкретном человеке. Вы просто взяли на работу не того человека. Это не его вина! Так что не нужно заставлять его чувствовать себя подобным образом. Если мы будем думать о тех, кому стоит уйти, именно так, то сможем более честно общаться с людьми, не пытаясь в чем-то их опорочить. Не нужно представлять их как ошибку. Нам нужно просто указать, что они не подходят под то, что нужно нам. В этом нет ничего личного, и речь не о провале. Речь о совпадении навыков и ноу-хау с целями команды. Это не значит, что люди не будут разочарованы или грустны, или расстроены, или несчастны. Я также плакала от расставаний, как и все другие. Но в конце концов люди все понимают, и они будут благодарны вам за то, что вы не обманывали их.

когда вы нанимаете кого-то и выясняется, что он не справляется с работой, пробле

Итак, выходит, что я настаиваю на оплате, исходя из оценки результативности? Нет, я настаиваю на оплате результативности, точка, а не на том, как проводится оценка этой результативности,

три фундаментальные установки. Во-первых, ответственность за наем людей и решение о том, что кому-то надо уйти, главным образом, лежала на менеджерах. Во-вторых, на каждую работу мы искали человека, который подходил бы для нее отлично, а не был бы просто пригоден. И, наконец, в-третьих, мы готовы были попрощаться даже с очень хорошим человеком, если его навыки больше не соответствовали работе, которую надо было сделать.

В процессе обсуждения мы решили использовать метафору, что компания похожа на спортивную команду, а не на семью.