Цитаты из книг автора «Патти МакКорд»

Ну, он дал мнедостаточно веревки, чтобы повеситься, и я сделал это дважды; скажите ему, что веревка могла бы быть вдвое короче, потому что я все понимал еще 20 метров назад».

Одним из них было упражнение, которое мы устраивали на встречах команды и называли «Начни. Остановись. Продолжи». Во время этого упражнения каждый человек говорил коллеге об одной вещи, которую ему стоит начать делать, одной вещи, которую стоит перестать делать, и об одной вещи, которую он делае

Я также пришла к пониманию, что, когда вы нанимаете кого-то и выясняется, что он не справляется с работой, проблема именно в процессе найма, а не в конкретном человеке. Вы просто взяли на работу не того человека. Это не его вина! Так что не нужно заставлять его чувствовать себя подобным образо

Джон полностью принял нашу философию управления талантами и ввел ее в свои начинания после того, как покинул Netflix, например занялся созданием команды Coursera и набором персонала в 60dB, который он ведет сейчас. Он написал прекрасный текст для First Round Review о специальных тактиках найма отличных людей «Как Coursera конкурирует с Facebook и Google за лучших сотрудников» («This Is How Coursera Competes Against Google and Facebook for the Best Talent»),

к Coursera конкурирует с Facebook и Google за лучших сотрудников

Ирония в том, что планы по улучшению показателей, используемые для того, чтобы избежать судов, в действительности только подогревают недовольство – и все это из-за боязни быть честными.

если люди настолько злы, что готовы идти в суд, то где-то раньше была точка, в которой кто-то должен был сказать им: «Ты знаешь, ты ведешь себя, как болван! Ты сводишь нас с ума! Мы не хотим больше терпеть тебя тут, если ты продолжишь так обращаться с людьми

была на знаменитом хоккейном стадионе, на котором он привел свои команды к стольким победам. Модератор повернулся к Скотти и сказал: «Мистер Боуман, вы привели стольких известных игроков к таким потрясающим успехам. В чем ваш секрет? Как вы давали им оценку, обратную связь?» И Скотти сказал: «Что ж, у нас в сезоне 80 игр, и через каждые десять игр мы садились и разговаривали с ними индивидуально. Я приносил всю их статистику и просил других людей – других тренеров, других членов команды – дать свой отзыв, а игрок оценивал себя сам. Далее мы разговаривали о том, как проводить следующие десять игр».

особенно хорошо вижу это, когда консультирую основателей стартапов. Почти всегда им приходится сталкиваться с той жестокой правдой, что типы людей и способы работы, нужные им на ранней фазе развития продукта и поиска рынков, очень отличаются от людей и способностей, которые позволят их компании масштабироваться.

думаю, многие бизнес-менеджеры на большинстве уровней могут довольно легко представить операционные и управленческие изменения, которые повлекут удвоение или даже утроение размеров компании. Обладающие исключительными способностями к пониманию сложностей могут даже представить более значительное масштабирование их бизнеса