Цитаты из книг автора «Патти МакКорд»

Потом я говорю: «Хорошо, что должны уметь люди, чтобы все эти изменения произошли?»

Во-первых, запишите, что будет делать команда в следующие шесть месяцев, начиная с сегодняшнего дня, из того, что еще не сделано.

Представьте, что через шесть месяцев у вас есть самая замечательная команда из всех, что вы когда-либо собирали, и вы говорите себе: «Ух ты, эти ребята прекрасны! Поверить не могу, что они творят».

все меняется – и думает, что это прекрасно.

«Я вижу, как усердно ты работаешь, и очень ценю это, но я заметил, что есть несколько вещей, на которые ты тратишь слишком много времени в ущерб более важным делам».

Прежде мы создавали годовую дорожную карту и годовой бюджетный план, однако эти процессы занимали очень много времени, и усилия того не стоили, поскольку мы каждый раз ошибались. Я серьезно, мы буквально высасывали их из пальца. Какими бы ни были планы, мы знали, через шесть месяцев, если не через три, они все окажутся нарушенными. Так что мы просто прекратили годовое планирование.

Насколько продуман и строг процесс собеседований, через которые проходят ваши кандидаты? Насколько хорошо, по вашему мнению, работающие с вами рекрутеры понимают детали работы, которую нужно выполнить, и качества, которые вы ищете в претендентах?

В каких областях ваша команда или компания находится в авангарде инноваций, чему положили начало усилия ведущих специалистов, и в каких вы находитесь в отстающей позиции или скоро окажетесь в ней, если не примете на работу новых сотрудников? Сколько времени вы тратите на развитие навыков команды и удовлетворены ли вы тем, как быстро люди набирают нужную вам скорость?

Со временем я разработала метод решения этого вопроса, которым и делюсь со всеми командами, что обращаются за консультацией. Представьте, что через шесть месяцев у вас есть самая замечательная команда из всех, что вы когда-либо собирали, и вы говорите себе: «Ух ты, эти ребята прекрасны! Поверить не могу, что они творят». (Я говорю про шесть месяцев от настоящего момента, поскольку это примерно тот срок, на который можно заглянуть вперед в сегодняшнем бизнесе.) Во-первых, запишите, что будет делать команда в следующие шесть месяцев, начиная с сегодняшнего дня, из того, что еще не сделано. Используйте любые показатели, какие хотите. Вы можете сказать, что сделаете доход на Х долларов больше, программное обеспечение без багов, вы закрываете продажи за четыре дня, что бы это ни значило. Прокрутите этот фильм у себя в голове. Представьте, как идете по компании, где удивительные люди делают удивительные вещи. Может быть, они работают над прототипом большого нового продукта? Может быть, вы идете по своему новому, сияющему складу, и люди суетятся вокруг, отгружая в два раза больше продуктов, используя новейшие умные технологии? А теперь, что еще более важно, подумайте о том, что делается там по-другому, не так, как делается сейчас. У работников больше встреч или меньше? Они проводят большие шумные дебаты? Они быстрее принимают решения? Кто принимает решения? Кто нет? Большее число людей работает тихо, склонив головы, в своих небольших отсеках или как сумасшедшие чертят что-то повсюду на досках, разделившись на небольшие группы? Они больше взаимодействуют и делят функции? Больше сотрудничают в решении проблем? Когда я выполняю это упражнение с клиентами, я прошу их закрыть глаза и как будто увидеть происходящее в их компании. Потом я говорю: «Хорошо, что должны уметь люди, чтобы все эти изменения произошли?» Может быть, для этого просто нужно высказываться, иметь аргументы и отстаивать их? Или лучше уметь замолкнуть и послушать. Или быть более дисциплинированным в общении. Может быть, вам нужны люди, которые могут запустить новую продуктовую линейку связанных устройств, или те, что умеют согласовывать определенные сделки? Какие навыки и какой опыт потребуются от команды, чтобы действовать так, как вы ожидаете, и выполнять вещи, что будут нужны в будущем? Это упражнение часто обнажает проблему готовности к многочисленным наступающим изменениям, иногда наступающим очень быстро. Вашей команде может не хватать необходимых профессиональных навыков. А может, чтобы стать лучшими менеджерами,

Неумение сказать людям правду о проблемах в их работе ведет к тому, что менеджеры и другие члены команды вынуждены взваливать на себя дополнительное бремя. Важен способ выражения мнения; руководители должны практиковаться в том, чтобы их критические отзывы были конкретными, конструктивными и давались с благими намерениями.