Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

увшейся на совещании комедии слабостей происходящее было ясным посланием от CEO к команде: Я не признаю мои слабости, поэтому вам, вероятно, тоже не следует. С этого момента члены команды остерегались признавать свои ошибки и просить друг друга о помощи. В конечном счете разрушение компании постепенно ускорилось, и она была продана за меньшие деньги, чем стоила когда-то. Журналисты и аналитики приписывали гибель плохим решениям по стратегии и продуктам, а члены команды

«Итак, я полагаю, что вам не нравится вести протокол, вы склоняетесь к выпусканию паров на совещаниях и нарушаете правила, когда считаете, что это не принесет успеха. Вы каким-то образом всегда находите способ достичь результатов, но в процессе иногда раздражаете людей. Вашей команде в вашем подразделении, вероятно, вы сильно нравитесь, но сотрудники корпорации в целом считают

отдела продаж. Никто в сплоченной команде не может сказать: «Это не моя работа. Наша ошибка — это не моя ошибка».

Хотя это довольно просто, стоит отдельно сказать, что большинство целей команды руководителей должны стать одной коллективной. Если самой важной целью организации является увеличение продаж, то каждый член команды должен работать на ее выполнение. Это ответственность не только ру

Не кто иной, как генерал Паттон[8], однажды сказал: «Хороший план, энергично исполненный сегодня, лучше, чем идеальный пла

Контрольный список по шагу 1: Создать сплоченную команду руководителей Члены команды руководителей могут быть уверены, что выполнили этот обязательный шаг, если дают положительный ответ на следующие заявления. — Команда руководителей достаточно мала (три — десять человек), что необходимо для эффективной работы.

Члены команды доверяют друг другу, могут быть искренними, открытыми. — Члены команды регулярно участвуют в продуктивном несдерживаемом конфликте по важным проблемам. — Команда покидает совещания с ясными, активными и определенными соглашениями по принятым решениям. — Члены команды принимают подотчетность друг друга по обязательствам и поведению. — Члены команды руководителей фокусируют внимание на команде номер один. Они ставят коллективные приоритеты и потребности всей организации выше потребностей своих собственных департаментов.

Второе условие построения благополучной компании — обретение ясности — заключается в достижении регулируемости.

Удивительная сила объединения команды номер один — едва ли не самый приятный и сильный эффект, которого можно достичь в работе с

В большинстве организаций ответственность за результаты делится между департаментами. Руководители считают, что по минимуму отвечают, если вообще отвечают, за цели, выходящие за пределы функциональной области их компетенций. Это, конечно, антитеза командной работы; однако и в таком случае руководители продолжают считать себя командой, проповедуя важность сотрудничества через функции. Единственный способ действительно быть командой и максимизировать эффективность — это убедиться, что все гребут в одном направлении, то есть сосредоточены на одних и тех же приоритетах.