Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

культуре организации и имеющих шансы достичь успеха

ерим: мы можем дать миру более успешных руководителей. Как мы ведем себя? Мы увлечены, скромны и обладаем эмоциональным интеллектом. Что мы делаем? Мы предоставляем услуги и ресурсы для руководителей, которые хотят сделать свои организации более эффективными. Как мы добьемся успеха? Мы будем отличаться предоставлением услуг чрезвычайно высокого качества, оставаясь при этом относительно небольшим коллективом, защищая нашу уникальную корпоративную культуру и

Лучший способ определить основную цель в том, чтобы ответить на следующий вопрос: Если бы мы могли сделать только одно дело в течение следующего месяца, то что бы мы выбрали? Другими словами: Что мы должны сделать за предстоящий месяц, чтобы потом, оглянувшись назад, могли бы с полным правом сказать — мы не зря потратили время? Руководителям, которые, как

Когда CEO объявляет, будто высшими приоритетами компании в течение года являются увеличение дохода, улучшение обслуживания клиентов, введение инновационных продуктов, сокращение расходов и увеличение доли на рынке (мы рассматривали подобные списки раньше), он гарантированно не привлечет достаточного внимания ни к одной из этих целей. Высокие слова заставят отвлечься, рассеют внимание, а кроме того, появится дополнительное следствие: барьеры подразделени

ать полы», беспокоясь о статусе и желая продемонстрировать

Конечно, некоторые примутся спорить. Трудно согласиться, что основные индивидуальные различия между членами команды руководителей создают препятствия для регулирования и успеха. Но слишком часто — и это чрезвычайно важно — руководители недооценивают воздействие даже незаметного разлада в верхах и ущерб, нанесенный остальной организации мелкими несостыковками в команде топ-менеджеров

Контрольный список по шагу 1: Создать сплоченную команду руководителей

В настоящих командах все убеждены, что любой участник, каковы бы ни были его индивидуальная ответственность и сфера компетенций, делает все возможное, чтобы помочь команде достичь целей. Это означает, что все должны задавать трудные вопросы о том, что происходит в других департаментах, и сами предлагать любую возможную помощь в «оседающих» областях бизнеса

«не соглашайся, но возьми на себя ответственность

рвое: если сотрудники во время обсуждений внезапно немеют, он будет воспринимать это как несогласие. Подчиненные быстро осознали: если они не выскажутся, решение принято не будет. Второе: в конце каждого обсуждения вице-президент будет обходить помещение и просить каждого члена команды прокомментировать решение.