Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

коммерческих компаниях финансовые показатели однозначно занимают более заметное место в иерархии целей, как и положено. В конце концов, они являются индикаторами того, насколько хорошо компания обслуживает клиентов и выполняет свои задачи. Однако даже в таких организациях другие критерии оценки часто будут так же важны, а иногда и намного важнее, чем прибыль. Многие фирмы, обычно мелкие, частные, принимают решение делать каждый день для клиентов что-нибудь, даже не приносящее финансовой пользы. Они поступают так потому, что считают это правильным, или потому, что со временем это поможет стать им более влиятельными на рынке. Независимо от мотивировок, если они сознательно принимают решение, зная, чего хотят достичь, значит, продолжают удерживать внимание на результатах.

соглашательства, выбирая концепцию Intel, легендарного производителя микрочипов: «не соглашайся, но возьми на себя ответственность». В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны покинуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.

шкале. Почему? Потому что когда они продвигаются к середине, к месту, где происходят все более и более конструктивные конфликты, им кажется, что остался один шаг до Армагеддона. Поэтому они сбегают в мир пассивных, уклончивых коммуникаций и искусственного согласия.

у? Потому что когда они продвигаются к середине, к месту, где происходят все более и более конструктивные конфликты, им кажется, что остался один шаг до Армагеддона. Поэтому

команды. В какой-то момент сложного разговора один из топ-менеджеров по продажам посмотрел на президента и взорвался: «Знаете, настоящая причина, по которой мы здесь, — вы слишком прожорливы, а мы становимся никем, всего-навсего высокооплачиваемыми работниками!»

Спустя несколько лет я начал работать — во время обучения в средней школе помощником официанта, а в колледже — банковским служащим. Это было мое первое беглое знакомство с менеджментом. Хотя я тогда еще ничего не понимал, мне стало ясно: какие-то моменты, имевшие место там, где я работал, вызывают эмоции, а другие — нет. Что и оказывает сильнейшее воздействие на моих коллег и наших клиентов.

Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой-либо форме и какими бы то ни было средствами, будь то электронные или механические, включая фотокопирование и запись на магнитный носитель, без письменного разрешения издателя.

Книга убедительно доказывает, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания.

Цель — помочь всем в команде определить и выявить стремления в коллегах, имея в виду практическую цель понять друг друга и помочь чувствовать себя комфортно, учитывая индивидуальные недостатки и невозможность быть откровенным до конца. Когда члены команды руководителей по-настоящему хотят прилюдно признать свои слабости, они позволяют коллегам сделать это, что, конечно, также служит доказательством их силы.

Сначала мы учимся выстраивать доверие, основанное на открытости, — это маленький необходимый шаг, потому что призывать людей стать более откровенными за короткое время нереально и непродуктивно. И помимо того что члены команды начинают полностью и с комфортом раскрываться, показывая, кто они такие на самом деле, они должны двигаться без давления. Именно поэтому на внешних семинарах мы проводим для команд быстрые упражнения, где просим каждого коротко рассказать о своей жизни. В частности, рассказать, где они родились, сколько у них братьев и сестер, где проходило их детство и, наконец, с какими самыми интересными или сложными вопросами они сталкивались, будучи детьми.