Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

Принцип поведения 2: управление конфликтом Вопреки всеобщему мнению, конфликт — не плохо для команды. В действительности боязнь конфликтов — почти всегда сигнал, что проблема существует.

Профилирование Следующая стадия, более глубокая, чем первая, — добиться отсутствия враждебности. Это означает использование методов поведенческого профилирования, которые могут дать членам команды углубленную оценку самих себя и равных по должности. Мы предпочитаем использовать индикаторы типов Майерс-Бриггс[3]: они широко применяются, понятны и выглядят внушительно

Личные истории Сначала мы учимся выстраивать доверие, основанное на открытости, — это маленький необходимый шаг, потому что призывать людей стать более откровенными за короткое время нереально и непродуктивно. И помимо того что члены команды начинают полностью и с комфортом раскрываться, показывая, кто они такие на самом деле, они должны двигаться без давления. Именно поэтому на внешних семинарах мы проводим для команд быстрые упражнения, где просим каждого коротко рассказать о своей жизни. В частности, рассказать, где они родились, сколько у них братьев и сестер, где проходило их детство и, наконец, с какими самыми интересными или сложными вопросами они сталкивались, будучи детьми. Обращаю внимание: мы не интересуемся их внутренними детскими переживаниями; только тем, что в основном стимулировало их взросление

Вид доверия, необходимого для построения сильной команды, я называю доверием, основанным на уязвимости. Это то, что происходит, когда члены команды ощущают, что им комфортно быть откровенными, честными и открытыми друг с другом, когда они искренне заявляют следующее: «Я натянут как струна», «Мне нужна помощь», «Твоя идея лучше моей», «Я желаю научиться делать это так же хорошо, как ты» и даже «Прости».

В основе процесса лежит пять поведенческих принципов, которые каждая команда должна принять.

руководитель должен как следует подумать, прежде чем увеличивать команду лидеров, возможно, уменьшая ее продуктивность. Меня удивляет, что во имя временной победы разумные люди жертвуют эффективностью и управляемостью команды. Что неоспоримо доказывает простую истину: многие лидеры, что бы они ни говорили, в действительности не понимают, насколько важна сплоченная команда руководителей.

члены эффективной команды должны общаться двумя основными способами: отстаивание своих убеждений и расследование. Об этом писал Крис Аргирис, профессор Гарварда3. Отстаивание своих убеждений — это способ коммуникации, при котором люди привыкают, что вы полностью излагаете свои соображения или точку зрения. Я думаю, мы должны изменить наш подход к рекламе. Или: Я рекомендую сократить расходы. Расследование — более редкий и важный способ. Люди задают вопросы, добиваясь ясности отстаиваемых другим человеком утверждений. Почему вы считаете подход к рекламе неверным? На какие аспекты вы опираетесь? Или: Какие у вас доказательства, что наши издержки слишком высоки? Почему вы в этом уверены?

Команда руководителей должна состоять приблизительно из трех-двенадцати человек, хотя свыше восьми или девяти — уже проблематично

Джон Катценбах и Дуглас Смит, авторы книги «Свобода команд», называют подобное объединение «рабочей группой»

Я также написал практическое руководство Overcoming the Five Dysfunctions of a Team («Как преодолеть пять пороков команды»), в котором даются детальные инструкции, как выполнять ряд упражнений, и решения, которые мы используем в нашей практике консалтинга1.