Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

Хороший способ убедиться, что сотрудники относятся к процессу серьезно, — потребовать, чтобы они возвращались к своим командам после встречи и точно передавали сущность решений. Когда члены команды знают, что предстанут перед подчиненными и огласят резюме, они намного чаще будут возвращаться к обсуждению.

Им нужно дать понять: их задача — принять на себя ответственность за то решение, которое в конечном счете примет команда.

Поймите: лишь когда коллеги высказывают свои мнения открыто, не сдерживаясь, лидер может с полным правом осуществить одну из своих самых важных обязанностей — разорвать порочный круг. Когда лидер знает, что все в команде вникли в суть, изучив (что необходимо для осознанного решения) возможные перспективы, он может вывести обсуждение к ясному и однозначному заключению. Он вправе ожидать: члены команды в результате объединятся, даже если первоначально протестовали. Некоторым руководителям трудно в это поверить. Они ощущают, что, поддерживая разногласия по спорной теме, нужно их постепенно снимать, превращая в ответственность. Но это, по сути, — предательство работников. Правда в том, что очень мало людей в мире неспособны поддерживать решения потому лишь, что думают иначе. Большинство людей в целом разумны и могут объединяться вокруг идеи, которая не является их собственной, на время, пока будут считать — есть шанс повлиять на ее развитие. Но когда конфликта нет, когда различные мнения не высказываются и не обсуждаются, для членов команды становится практически невозможно взять ответственность за решение

Крепкая команда избегает ловушки соглашательства, выбирая концепцию Intel, легендарного производителя микрочипов: «не соглашайся, но возьми на себя ответственность». В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны покинуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.

Принцип поведения 3: достижение ответственности Причина, по которой конфликт так важен, в том, что команда не может без этого обрести ответственность

Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться лучше их собственной, — тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно уменьшаются. Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе — он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных

Сотрудники начинают возражать друг другу, и тут лидер останавливает их на миг, чтобы напомнить: то, что они делают, — хорошо.

Скорее, я имею в виду продуктивный идеологический конфликт, готовность к несогласию, даже, при необходимости, горячность — в ситуациях, когда должны быть приняты важные решения.

Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться лучше их собственной, — тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно уменьшаются

Фундаментальная ошибка определения Следующая история — об очаровательном феномене, который не позволяет людям, не знающим друг друга хорошо, испытывать доверие. Это фундаментальная ошибка определения