Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

тивном стратегическом развитии, они в действительности не могут ясно сформулировать простую четкую стратегию, у них нет совместного метода оценки решений. Команда руководителей управляет в соответствии с длинным списком разрозненных целей, порой несовместимых, а в большинстве из них заинтересовано только несколько членов команды. Кроме того, большинство членов команды имеет неполные знания о специфических обязанностях своих коллег и не интересуются этим. Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?

Второй управляет группа руководителей, действующих из лучших побуждений и хорошо разбирающихся в деталях своего бизнеса. Но они проводят мало времени, обдумывая или обсуждая то, почему их организация существует, или то, какие ценности должны управлять их поведением. Говоря о более ак

Что это даст лично вам И снова давайте представим две различные организации. Первая управляется командой, члены которой разделяют общий энтузиазм и неизменно придерживаются одних и тех же ценностей. У них есть четкий план достижения успеха, и они точно знают, чем отличаются от конкурентов. В любой момент они могут ясно сформулировать главный коллективный приоритет и понимают, как каждый член команды способствует достижению цели.

Удивительная сила объединения команды номер один — едва ли не самый приятный и сильный эффект, которого можно достичь в работе с руководителями

Единственный способ действительно быть командой и максимизировать эффективность — это убедиться, что все гребут в одном направлении, то есть сосредоточены на одних и тех же приоритетах. Когда департамент маркетинга оценивает себя по тому, как хорошо он справляется с функцией маркетинга, а другие департаменты делают то же самое в своих функциональных областях, нет причин рассчитывать на синергию внутри команды

ность, что снижает беспокойство, когда босс делает свою работу. В итоге это культивирует подотчетность, увеличивая вероятность того, что члены команды будут поступать так же друг с другом. Когда лидеры — и равные по положению — сводят обсуждение подотчетности к личному общению, то держат других в напряженном ожидании таких бесед. Часто это ведет к непродуктивным обсуждениям в кулуарах и к возникновению предположений, кто и что о ком знает.

Во-первых, если подотчетность контролируется во время совещания, каждый член команды получает сообщение в одно и то же время и не ошибается, усваивая урок подотчетности. Во-вторых, все знают: лидер принимает коллективную подотчет

Не имеет значения тип ситуации: всегда появляется некоторый дискомфорт, когда члены команды конфликтуют из-за поведения. В итоге тем не менее уровень сплоченности и личной удовлетворенности членов команды, принявших новую философию, оправдывают любой временный дискомфорт.

лидера, описать одну положительную характеристику этого лидера. Затем даем возможность лидеру в одном предложении сформулировать основную реакцию. В большинстве случаев лидер довольно скромен при получении положительной обратной связи, иногда даже удивлен. Затем снова обходим сотрудников, прося написать одну позицию, которая требует совершенствования от лидера. Снова позволяем лидеру озвучить краткую реакцию — не опровержение, но просто реакцию — на обратную связь. Фактически в каждом случае лидеры проявляют принятие и признательность. А затем проделываем похожее упражнение для каждого другого члена команды. Это занимает около десяти минут на каждого человека: две обратные реакции — положительная и конструктивная — от равных по положению и его простая реакция. После часа или двух, в зависимости от размера команды, упражнение завершается. Обычно это происходит в момент, когда сотрудники, сидящие за столом, находятся в состоянии легкого изумления от прямой, честной и полезной обратной связи, которую только что получили.

Затем мы просим проделать аналогичные действия, только на этот раз сфокусироваться на том единственном качестве каждой личности, которое может причинять команде вред. Через десять или пятнадцать минут размышлений обычно все выполняют задание.