Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

должна быть абсолютно идеалистической

Будучи решительными, лидеры позволяют себе получать ясные непосредственные данные в результате своих действий. Они часто могут изменить курс и победить нерешительных конкурентов, пока те поздравляют себя с тем, что не совершили ошибки, по уши погрязнув в парализующем теоретическом анализе вместо того, чтобы сплотиться вокруг какого-нибудь ясного плана.

Важнее — способность объединиться вокруг ответа, найденного вовремя.

Какой-нибудь ответ , если все члены команды будут считать правильным его и сплотятся.

Во-первых, как мы узнали из последней главы, требуется сплоченность в верхах. Психологически разобщенная команда не в состоянии вовлечься в диалог на эмоциональном уровне, необходимый для решения болезненных вопросов. Во-вторых, и это самое важное, часто руководителям кажется заманчивым удариться в маркетинг или жонглирование слоганами, когда они, отвечая на эти вопросы, пытаются придумать броские фразы или внушительно звучащие утверждения. Это сигнал, что команда покинула лодку и отвлеклась от реальной цели — установления истинной ясности и регулирования. Наконец, ответы на эти вопросы требуют времени. Не месяцы, но несколько дней, конечно, должно пройти, чтобы успеть подготовить ответы. Выделите время, чтобы посидеть со списком вопросов и убедиться, что все члены команды руководителей поняли, что они означают, и прояснили ответы.

Независимо от того, как часто руководители произносят слово «полномочия», не существует способа, благодаря которому подчиненные могли бы получить полномочия на то, чтобы полностью выполнить свои обязанности, если они не получают от руководителей ясных и последовательных сообщений — что важно для организации. Вероятно, нет большего расстройства для сотрудников, чем постоянное пребывание в обстановке интриг и беспорядка, вызванной разладом в действиях лидеров.

разница во мнениях и решениях незначительна и безвредна. Они так и не понимают, что, будучи не в состоянии устранить малые различия, вынуждают сотрудников нести кровавые потери в боях с коллегами из других департаментов. Это приводит к противостоянию полномочий (о, я ненавижу это слово).

Полагая себя достаточно компетентными, лидеры часто согласны разойтись во мнениях по незначительным вопросам, избегая того, что воспринимается как излишняя раздражительность и конфликтность. В конце концов, с их точки зрения,

К сожалению, большинство лидеров, с которыми я работал, жаловались на недостаток регулируемости, но ошибочно принимали ее главным образом за поведенческую или позиционную проблему. С их точки зрения, это следствие того, что подчиненные не хотят работать вместе. Руководители не осознают: даже если работники хотят сотрудничать, не может быть глубокого регулирования в организации, когда топ-менеджеры не идут нога в ногу по нескольким очень важным вопросам.

В контексте здоровой организации регулирование — создание ясности такой степени, чтобы неразберихи, беспорядка и распрей возникало как можно меньше. Конечно, ответственность лежит непосредственно на команде руководителей. К сожалению, большинство лидеров, с которыми я работал, жаловались на недостаток регулируемости, но ошибочно принимали ее главным образом за поведенческую или позиционную проблему. С их точки зрения, это следствие того, что подчиненные не хотят работать вместе. Руководители не осознают: даже если работники хотят сотрудничать, не может быть глубокого регулирования в организации, когда топ-менеджеры не идут нога в ногу по нескольким очень важным вопросам.