Цитаты из книги «Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы»

Мы начинаем упражнение с того, что каждый записывает то, что делает другой член команды и что улучшает всю команду. Другими словами, записывает про всех, кроме себя, обозначая самую сильную позицию, воздействующую на группу. Мы имеем в виду не технические навыки, но способы сделать команду сильнее.

Крупные руководители и значимые члены команд сталкиваются друг с другом раньше всех, потому что они видят связь между поведением и его последствиями и заботятся о команде в достаточной степени, чтобы выявить риски до того, как начнут снижаться результаты.

показатели почти всегда можно объяснить наличием поведенческих проблем, которые и вызвали погружение. Недостаток внимания к деталям на практике, снижение дисциплины, ведущее к увеличению количества «холодных звонков» , плохая подготовка планов уроков — все эти поведенческие проблемы очевидны и начинаются задолго до снижения измеримых показателей.

Говорим ли мы о футбольной команде, департаменте продаж или начальной школе, глубокое погружение в измеримые

Многие руководители, которые борются с этим (повторяю, я один из них), будут пытаться убедить самих себя, что нежелание — результат их доброты; они всего лишь не хотят, чтобы их работники чувствовали себя плохо. Но честная переоценка мотивации позволит признать, что единственный, кто не желает чувствовать себя плохо, — это они сами, а отказ от нежелания побуждать кого-то к подотчетности — крайнее проявление эгоизма.

Вот что смешно: самый удобный лидер — тот, кто держит сотрудников в команде подотчетными, хотя редко просит отчитаться. Еще реже он сталкивает сотрудников, чаще будет призывать к этому подчиненных, не желающих выполнять за него грязную работу. Я знаю это, потому что старался держать сотрудников подотчетными, и полностью осознаю, что нежелание членов моего штата поступать так друг с другом — простая реакция на мое поведение (я работаю над этим).

Юмор ситуации в том, что единственный путь для команды развить правильную культуру подотчетности равного равному — это когда лидер демонстрирует свое желание сталкиваться со сложными ситуациями и поддерживать подотчетность сотрудников. Это правильно. Лидер команды, которому отчитываются далеко не все, всегда будет окончательным арбитром. Если он неохотно играет эту роль, если он слабак, который постоянно уклоняется, когда наступает время указать кому-то на его поведение или действия, тогда команда не будет выполнять свои задачи.

Когда члены команды, обращаясь к лидеру, всякий раз видят, как равный им по положению отклоняется от принятых обязательств, создается питательная почва для раздоров и интриг. Коллеги начинают волноваться, что их предадут, обижаются друг на друга, и команда руководителей оказывается в постоянном напряжении, которое усложняет быстрое и продуктивное разрешение вопроса.

Собравшиеся в зале были потрясены. Не только из-за ошибки команды руководителей, представивших противоречивую программу работы, которую делают все. Это привело к утрате доверия к сотрудникам, пытающимся ими управлять. «Мы выглядим глупо, и так и есть, — признался лидер команды руководителей. — Мы не смогли прийти к соглашению даже между собой, а предложили всем остальным в организации присоединиться к нам. Клянусь, такого больше никогда не повторится».

принять на себя ответственность за то решение, которое в конечном счете примет команда