Цитаты из книги «Пять пороков команды»

этрин заверила ее: — Ну, во время конфликта мало кто чувствует себя в своей тарелке. Но ведь никогда не бывает все гладко. Главное — продолжать двигаться вперед. Джен согласилась. Слово взял Ник: — Что касается обязательности: у нас уже получается договариваться об общих целях и результатах. Это больше не проблема. А вот с требовательностью сложнее. — Почему? — спросил Джеф. — Потому что я не представляю, как сказать в лицо коллеге, что он не выполняет своих обязательств или действует во вред команде. — Я лично смогу. Ко всеобщему удивлению, это произнес Мартин. И тут же пояснил: — Мне не хочется, чтобы все стало так, как раньше. Поэтому, если выбирать между возможными трениями внутри команды и интригами каждого против всех,

Кэтрин разделила всех присутствующих на группы по два-три человека и попросила составить перечень результатов, которые могут служить критериями успешной работы команды. — Только не надо включать туда плановые показатели, — посоветовала она. За час общими усилиями было сформулировано больше пятнадцати критериев. Путем объединения сходных и устранения дублирующих критериев исходное количество уменьшилось до семи: доходы, расходы, привлечение новых клиентов, удовлетворение имеющихся клиентов, удержание сотрудников, знание рынка и качество продукта. Также было решено, что достижения по этим критериям следует оценивать ежемесячно, потому что оценка раз в квартал не позволяет оперативно выявлять возникшие проблемы и принимать эффективные меры. К сожалению, как только речь зашла о бизнесе, обсуждение потеряло былую доброжелательность, а ее место заняла критика. Первым начал Мартин. — Извините, Кэтрин, но это всё прописные истины, — заявил он. — Последние девять месяцев мы исправно пользовались именно этими показателями.

— А разве у нас нет результатов? — поинтересовалась Майки. — Вы говорите о прибыли? — уточнила Кэтрин. Майки кивнула, на лице у нее было написано: «Господи, а о чем же еще?» — Конечно, прибыль очень важна, — терпеливо пояснила Кэтрин. — Но это краткосрочный результат, можно сказать, промежуточный. Если мы будем судить только по объему прибыли, то о плохой работе команды узнаем, лишь когда будет слишком поздно. — Вы меня совсем запутали, — прервал ее Карлос. — Разве не прибыль наш главный показатель? — Да, я слишком сложно объясняю, — улыбнулась Кэт­рин. — Давайте попроще. Наша цель — добиться того, чтобы нужные результаты были совершенно очевидны для каждого из присутствующих. Тогда никому и в голову не придет работать только во имя укрепления собственного статуса или с целью получить персональное поощрение: такие действия не позволят достичь общих целей. Тогда мы все проиграем. Уловив понимание в глазах слушателей, Кэтрин с воодушевлением продолжала: — Главное, конечно, определить общие цели и ожидаемые результаты так, чтобы они были понятны каждому из нас и вполне достижимы. Прибыль

— Очень хороший вопрос. Это имеет отношение к каж­дому из нас. Видите ли, мы должны рассматривать наши коллективные результаты как счет в футбольном матче. Успех может быть только общим,

Еще примерно час группа обсуждала последствия выбора того или иного стиля общения, а также возможности и угрозы, которые несет в себе каждый стиль. Майки высказывалась несколько раз, и каждое ее выступление уводило дискуссию в сторону. Мартин большей частью помалкивал, однако внимательно следил за беседой. К полудню группа закончила обсуждение стилей межличностного общения и моделей командного поведения. Когда до обеда оставалось меньше часа, Кэтрин решила предложить еще один тест. Уже потом, оглядываясь назад, она поняла, что он стал моментом истины для Майки, да и

ришли все остальные, Кэтрин начала совещание, вкратце повторив речь, которая предваряла предыдущую встречу: — Прежде чем приступить к делу, мне кажется, следует вспомнить, для чего мы здесь собрались. У нас больше денег, опытнее специалисты, лучше технологии и обширнее связи, чем у наших конкурентов, однако по крайней мере две компании опережают нас на рынке. Наша задача — приумножить доход и прибыль, увеличить количество клиентов, повысить их лояльность, возможно даже задуматься о расширении бизнеса. Но ничего этого не будет, если мы не станем командой. Она замолчала, удивляясь, как внимательно ее слушают. Казалось, они слышат это впервые. — Есть вопросы?

критерии, тесно связанные с нашей повседневной работой. Раз уж мы к этому пришли, давайте попробуем придумать что-нибудь прямо сейчас.

колько часов до ланча они провели, анализируя свои индивидуальные поведенческие склонности с помощью различных тестов, которые по просьбе Кэтрин заполнили еще до приезда в Напу. В числе прочих там был и тест Майерс-Бриггс. Кэтрин была приятно удивлена тем, что даже Мартина, казалось, захватило обсуждение. Впрочем, напомнила она себе, людям всегда нравится говорить о собственной персоне. Во всяком случае, пока дело не доходит до критики. Но без критики тут не обойтись.

— Прежде чем перейти к действительно серьезным вопросам, давайте займемся тем, что я называю личными историями, — начала Кэтрин. Она объяснила, что задаст всем присутствующим пять вопросов личного характера, и закончила шуткой, которая понравилась даже Мартину: — Я хочу кое-что узнать о вашем детстве, но не в том смысле, в каком оно интересовало доктора Фрейда. Один за другим руководители DecisionTech отвечали на вопросы о месте рождения, о братьях и сестрах, о детских увлечениях, о страхах в подростковом возрасте, о первой работе. В ответах каждого обнаружились факты, неизвестные доселе коллегам. Карлос являлся старшим ребенком в большой семье, в которой было девять детей. Майки занималась балетом в одной из известных студий Нью-Йорка. Джеф играл нападающим за бостонских Red Socks. Детс

людям всегда нравится говорить о собственной персоне. Во всяком случае, пока дело не доходит до критики.