Цитаты из книги «Как руководить отделом»

В некоторых случаях альтернативой совещаниям была разработка видеоконтента или учебного ролика, выполненного с использованием простейших технологий Power Point.

Итак, какие у нас выводы? Как мы можем это использовать? Достаточно ли у нас данных для принятия решения или необходимо получить дополнительную информацию?

Желтая шляпа – выделяем сильные стороны и преимущества каждой идеи. Какие у этого положительные стороны? Какие есть преимущества и достоинства? Какие есть перспективы? Почему это надо делать? Зеленая шляпа – ищем нестандартные идеи, необычные взгляды и точки зрения. Активизируем творческое мышление. Какие есть альтернативы? Какие новые идеи связаны с этим? Как это еще можно использовать? Что еще можно с этим сделать? Синяя шляпа – шляпа руководителя, управление процессом анализа, постановка цели и подведение итогов.

Что мы об этом знаем? Какая у нас есть информация, статистика и т. д.? Какой еще информации не хватает? Красная шляпа – рассмотрение идеи с точки зрения интуиции и чувств. Что мы переживаем по этому поводу? Каковы наши догадки по этому поводу? Что нам подсказывает интуиция? Каковы наши ощущения, предположения? Черная шляпа – рассматриваем идею с точки зрения пессимизма, критицизма, ищем слабые места, сомневаемся. Что может пойти не так? Почему этого нельзя делать? В чем состоят наши опасения? Какие есть подводные камни?

Иногда для «прокачки» инициативы мы использовали методику Эдварда де Боно «6 шляп». Эта методика очень удачно подходила для рекламного отдела, учитывая его творческую направленность. Итак, предположим, у нас в разработке инициатива с неочевидными перспективами. На специальном собрании рабочей группы мы поочередно «надеваем шляпы» и анализируем инициативу. Результаты визуализируем, обсуждаем, рассматриваем с разных ракурсов и принимаем решение. Белая шляпа – сбор и анализ информации, способы использования известных фактов и выводов, выявление причинно-следственных связей.

Какая новая ситуация или проблема может возникнуть? • Какая польза от внедрения этой инициативы будет коллективу, отдельному сотруднику, организации, клиентам? • Существуют ли необходимые для внедрения инициативы условия? • Как практически будут реализованы инициативы? • Потребуются ли дополнительные затраты?

Для «прокачки» инициативы мы решили использовать серию вопросов: • Что изменится в нашем отделе (организации) после введения данной инициативы?

правило «Отвергая, предлагай». Критика приветствовалась, но критика должна была быть конструктивной.

В чем конкретно заключается трудность? • К чему приводит данная ситуация? • Что является причиной возникновения этой ситуации? • С какими проблемами/задачами данная ситуация взаимосвязана? • Кто и как может повлиять на разрешение данного противоречия? • Какие проблемы нужно устранить, чтобы устранить данное препятствие?

У каждого мозгового штурма должен быть выход – конкретное формализованное решение или предложение, требующее утверждения. Кроме того, мы внедрили определенный алгоритм подготовки к каждому мозговому штурму. Ответственное за проведение мозгового штурма лицо (это, как правило, руководитель отдела или менеджер проекта) заранее заявляет тему собрания, цели и, при необходимости, ставит конкретные задачи по подготовке мозгового штурма участникам. Например, проанализировать, какие решения уже есть на рынке, чтобы не изобрести в ходе мозгового штурма очередной велосипед. Или собрать информацию по какому-либо событию, явлению, объекту, лежащему в основе креативной концепции.