Цитаты из книг автора «Н. Козак»

В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцениваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом. Чередующееся ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному показателю оценивается «ценность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны быть проранжированы, из них затем руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В результате получаются два столбика справа и слева. Левый столбик – исходные фамилии для оценки, правый столбик – выстроенный руководителем ранг от наибо

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Метод записи. В течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника. Метод управления по целям – основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки работы специалистов и руководителей. Методыранжирования. Дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Существует несколько разновидностей ранжирования: ♦ прямое ранжирование; ♦ чередующееся ранжирование;

воляет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологические методы (с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника). К недостаткам этих методов относится: расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают. сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов. Среди методов оценки можно отметить и другие. Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что поз

субъективизм и односторонность оценки – оценку проводит один человек руководитель; не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Традиционныеметоды оценки они нацелены на отдельного работника и оценивают его вне организационного контекста, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника. К традиционным методам оценки относятся: методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок; сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям. Преимуществами данной группы методов являются их простота, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени. Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков:

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Этапы оценки: 1) описание функций; 2) определение требований; 3) оценка по факторам конкретного исполнителя; 4) расчет общей оценки; 5) сопоставление со стандартом; 6) оценка уровня сотрудника; 7) доведение результатов оценки до подчиненного.

Критерии оценки персонала Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала. Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными. Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации: 1. профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда; 2. деловые критерии – ответственность, организованность, инициативность, деловитость; 3. морально-психологические критерии – психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость; 4. специфические критерии – образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности. Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений. Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При оценке результативности труда используют две группы показателей: прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объективной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей; косвенные, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить. При оценке результативности труда работников используются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее. «Мягкие» показатели из-за невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика.

зирование трудовых ресурсов; определение численности персонала; набор и отбор рабочей силы; организация и нормирование труда персонала; определение затрат на рабочую силу; профессиональная ориентация; переобучение и повышение квалификации; оценка трудовой деятельности; подготовка руководящих кадров; контроль за использованием рабочей силы; перевод и увольнение работников. Представленная группировка затрат на рабочую силу в наибольшей степени соответствует требованиям управленческого учета. Общие затраты на содержание персонала предприятия можно представить как сумму затрат на оплату труда работников, отчислений на социальные нужды и прочих затрат: 3п = Зр+0с+Пп, где Зп – затраты на персонал предприятия; Зр – затраты на оплату труда всех работников; Ос – отчисления на социальные нужды работников; Пп – прочие затраты на содержание персонала. Зная общие затраты предприятия на персонал и общие результаты социально-экономической деятельности, можно определить конечные показатели: рентабельность и производительность труда, рентабельность персонала и др.