Цитаты из книги «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества»

ая — произвести запланированный объем продукции. В этом случае предполагается, что цели качества и затрат достигаются вместе с объемом производства. Вторая главная задача — развитие и обучение сотрудников. Для этого мастер должен быть способен передать свои технические и управленческие навыки, способствуя росту своих подчиненных, которые смогут выполнять его функции в будущем, а также обучая вновь принятых на работу людей.

В Nissan Motor Company две главные задачи мастера определены следующим образом. Пер

ы, чтобы их заинтересовать. Если люди не следуют стандартам, надо разработать контрмеры. Вполне вероятно, что действующие стандарты устарели и уже не работают или операторам недостает знаний, чтобы их выполнять. Или в производственной среде слишком много , что делает следование стандартам слишком трудным. Мастера, обвиняющие своих людей, слагают с себя полномочия.

Выходы — это качество, затраты и поставка, или, сокращенно, QCD. Иногда к этим трем компонентам добавляются «мораль» (morale) и безопасность (safety) и получается то, что сокращенно называют QCDMS. Мастера компании отвечают за достижение выходов «качество, затраты, поставка», но чтобы делать это, они должны управлять основными 3 М, а именно: людьми, материалами и оборудованием.Прежде всего, мастера обязаны уметь управлять своими людьми. Однако они часто говорят: «Да, я знаю, что от меня требуют производить качественную продукцию по графику, но, видите ли, у наших людей нет мотивации хорошо работать, они плохо обучены и даже не выполняют установленных стандартов. У меня руки опускаются!» Ни у одного мастера нет оснований для таких заявлений. Если его люди не мотивированы, то он должен внедрять различные програм

оте, выполняют производственные задания, не заботясь о качестве продукции. Иногда даже не думают о выполнении дневных заданий, а лишь стараются произвести столько деталей, сколько возможно, пока процесс управляем, — т.е. между многочисленными остановками, вызванными простоем оборудования, прогулами, и решением проблем качества. Эта ситуация возникает, когда менеджмент четко не разъясняет, как управлять в гемба , а также не дает точного описания обязанностей мастеров и сферы их ответственности.

Зачастую мастера в гемба не знают, за что конкретно отвечают. Они заняты тем, что «тушат пожары», считают присутствующих на ра

Есть работа, которая весьма однообразна, но если люди понимают поставленную задачу и мы даем им почувствовать, что они трудятся во имя общей цели, даже монотонные действия выполняются с интересом.

тся, либо идеальна (что, конечно, невозможно), либо ужасно плоха. Когда линия не работает, все видят, что возникла проблема, и стремятся сделать так, чтобы она больше не замирала по той же самой причине. Остановка конвейера — один из лучших примеров визуального менеджмента в .

Самое лучшее, что может произойти в но как-то раз сказал, что сборочная линия, которая никогда не останавлива

фундамент вовлечения сотрудников в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, кружки качества, система подачи предложений, и связанные со всем этим проблемы обмена информацией, делегирования полномочий, развития навыков, а также визуального менеджмента.