Цитаты из книги «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества»

Уровень обслуживания потребите . Бирн любит измерять ее в единицах в человеко-час, но этот показа

• Производительность выросла на 162%. • Валовая прибыль выросла с 38 до 51%.• Число переналадок оборудования увеличилось с трех раз в неделю до 20–30 в день.• Оборачиваемость запасов выросла с 3 до 18 раз.• Качество обслуживания потребителей повысилось с 50 до 98%.• Объем продаж вырос со 100 до 400 млн долларов.• Оборотный капитал в проценте от продаж снизился с 21,8 до 6,7%.• Операционный доход вырос в 14,4 раза. • Стоимость предприятия выросла с 30 до 770 млн долларов.

менеджмента, а именно: затраты и поставки. Высшее руководство должно основательно внедрить TQC и TPM перед внедрением системы «точно вовремя».

будущего. В нынешних компаниях присутствие или отсутствие духа вызова как раз и приводит к успеху или неудаче. Он и должен стать основой Определение вызовов — ключевой элемент их успешной работы. Мастер должен обладать достаточным пониманием текущих процессов, чтобы устанавливать бросающие вызов цели

Только наличие у менеджмента четкого плана постоянного совершенствования триады «качество, затраты, поставка» позволит реализовать эти запросы. Поэтому менеджмент должен устанавливать все более высокие целевые показатели «качества, затрат, поставки» и побуждать подчиненных достигать их. Как только новая цель достигнута, менеджмент должен установить следующую, тем самым подталкивая своих сотрудников на бесконечный путь совершенствования. Успешные компании продолжают добиваться успеха, потому что их менеджеры именно так руководят подчиненными и создают «корпоративную культуру вызова» (corporate culture of challenge). В таких организациях также знают, что, как только они потеряют этот дух, особенно на уровне гемба , у них не будет

Лидер группы начинает свой день с совещания-летучки, где сообщает новости компании, ставит задачи на предстоящий день, рассказывает о проблемах с качеством (по данным поставщиков или предыдущей смены), об изменениях в расстановке персонала, о текущих проектах и выражает признательность членам команды, проявившим себя.

Член команды, который хочет получить повышение и стать лидером команды, лидером группы или менеджером, должен пройти соответствующий курс обучения TPS. Он должен владеть такими инструментами и методами, как визуальный менеджмент, стандартизированная работа, решение проблем, быстрая переналадка, всеобщий уход за оборудованием,

Первичная обязанность мастера — работа с ненормальностями на рабочем месте. Ниже представлены ситуации, которые их содержат: • невыполнение стандартной рабочей процедуры;• отклонения в рабочих процедурах операторов, материалах или комплектующих;• отказ в работе оборудования, инструмента или оснастки;• брак или появление симптомов его возможного появления; • выход процесса из управляемого состояния или обнаружение необычного распределения на контрольной карте.

В компании Nissan в обязанности мастеров входят: • подготовка рабочих стандартов;• организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления);• совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления);• учет ненормальностей и немедленные действия по ним; • создание здоровой производственной среды.

По его мнению, мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных