Цитаты из книги «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества»

Суть японского подхода другая. Создавая что-то новое, японцы готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра. И чем скорее начать усовершенствование, тем меньше потребуется доделок. Это и есть — дополнение к инновациям, обеспечивающее их максимальную эффективность. При этом эффект от усовершенствований сравним с результатом внедрения инновации, а затраты меньше во много раз.

Для начала менеджер должен иметь представление о фундаментальных понятиях наведение порядка, визуальный менеджмент и стандартизация.

Действительное знание означает умение выражать свои мысли в конкретных терминах с помощью существительных и чисел.

других подразделений и позволяет определить, какие внутренние системы и процедуры нуждаются в усовершенствовании. Стимулом для этой работы становится всеобщая неудовлетворенность существующим положением дел и атмосфера, в которой не принято искать виноватых. Проблемы, которые становятся явными, воспринимаются как возможности для усовершенствования и сокращения затрат, а не как постыдные промахи, которые надо скрывать.

Таким образом становится отправной точкой для выявления промахов и

2. Маршрут выполнения работы. Другие ключевые аспекты деятельности, которые должны быть включены в этот документ, — это требования по производственной безопасности, контроль, время цикла и стандарт для незавершенного производства.

По предложению Такахаси, рабочий стандарт (см. вышеупомянутый пункт 5) должен включать нижеследующее. А. Условия работы1. Как размещать детали и оснастку.2. Где размещать детали и оснастку.Б. Обращение с деталями и оснасткой1. Как содержать детали и оснастку.2. Место, где оператор держит детали и оснастку.3. Какие движения надо выполнять для осуществления операций.В. Комбинация движений 1. Последовательность работы

отговорки; • избегать методов оценки, которые требуют слишком пристального внимания к прошлому; использовать простые объективные критерии, которые указывают путь к повышению эффективности;

Как отмечалось выше, за время пребывания Бирна в должности генерального директора этот показатель вырос до 18. 5S и визуальный контроль. Группа контроля 5S раз в две недели обходила все подразделения, включая офисы, и оповещала о результатах проверки персонала компании. Команда победителей получала почетное знамя и бесплатный кофе с пончиками в течение недели. В цехах постоянно осуществлялся визуальный контроль, а графики показателей производительности и качества вывешивались на всеобщее обозрение на видном месте. Бирн подытожил свой рассказ так.

ь был неприменим в Wiremold из-за слишком широкого ассортимента. Вместо него использовался другой — объем продаж в расчете на одного работника. Плановые цифры требовали серьезных усилий: менеджер каждого потока создания ценности должен был повышать производительность на 20% в год. Качество. Выявлением дефектов занимались все подразделения компании, и цели на этом направлении тоже были весьма амбициозны: ежегодно уменьшать число дефектов на 50%. В любой момент времени компания работала над пятью дефектами, которые встречались чаще прочих. Устранив один из них, компания переходила к следующему в списке. Бирн отмечает, что компаниям обычно удается уменьшить число дефектов лишь на 40%, и все же по показателям качества они оставляют компании с более скромными целями далеко позади. . Компания поставила долгосрочную задачу — повысить оборачиваемость запасов с 3 до 20 раз. Поначалу менеджеры считали, что выполнить ее невозмож