Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

• если менеджер напрямую отвечает за реализацию данной цели, то она остается на его страткарте в той же формулировке, что и на карте компании; • если менеджер отвечает за часть реализации цели, то на его карте цель переформулируется соответственно – «в части, касающейся…»;• если менеджер не отвечает за реализацию данной цели, то у него на карте ее нет; • если за реализацию цели отвечает подчиненный менеджера, то цель все равно есть на карте менеджера-руководителя;

начала: • каждая цель со страткарты компании должна быть рассмотрена с точки зрения ответственности за нее менеджера;

Стратегические карты менеджеров создаются по такому же принципу, что и страткарта компании – то есть отвечая на вопрос «что это значит?» или «что надо делать?» по всем четырем перспективам с соблюдением иерархии сверху вниз. Но тут есть тонкости, которые надо учитывать с самого начала:

на ней должны присутствовать все цели верхнего уровня компании (раскрывающие главную цель в четырех перспективах); • в компании не может быть сторонних целей, не являющихся следствием целей со стратегической карты;• цели не должны противоречить друг другу;• должны быть показаны причинно-следственные связи целей между собой (по перспективам снизу вверх);• на карте не должно быть слишком большого количества целей; • цели должны быть одного уровня иерархии.

Страткарта компании должна отвечать следующим критериям:

Стратегическая карта компании представляет собой картину целей верхнего уровня, разнесенных по четырем перспективам. При этом важной является связанность этих целей между собой – на карте стрелками показана взаимозависимость целей: какая из целей более низкой перспективы служит условием для достижения цели более высокой перспективы

Инструмент BSC, на котором основан метод KPI, рассматриваемый в данной книге, позволяет сделать процесс постановки целей приятным и осмысленным. Есть несколько простых правил формулировки целей и их каскадирования, соблюдение которых гарантированно приведет к конкретизации всех неявных чуяний и желаний вокруг бизнеса и системы управления. В том случае, если постановщик цели в этом заинтересован.

Внедрение KPI на относительно небольшом предприятии (до 1000 человек) занимает в среднем от полугода до полутора лет, если, конечно, проект затрагивает все системы управления, включая подсистемы учета и документооборота. Поэтому надо запастись не только средствами, но и терпением. Быстро настроить систему KPI не получится. Людям свойственно привыкать к новым инструментам и методам управления постепенно. Примерно полгода требуется, чтобы понять (и принять) новые образцы поведения, и порядка двух лет – чтобы убедиться, что новые образцы устойчивы. Поскольку основные инструменты управления связаны с модификацией поведения персонала, нужно учитывать эти «периоды торможения» в планах внедрения.

5. Незавершенность проекта по внедрению KPI.

4. Ограничения учетной системы предприятия.