Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

высокого уровня, тоже должна быть равна 100 %. И принцип оптимизации тот же. То есть на карте показателей менеджера итоговая сумма всех весов его KPI должна составлять 100 %.

сумма всех KPI для целей более низкого уровня, раскрывающих цель более

• каждый KPI, в зависимости от важности в достижении цели, имеет свой вес, измеряемый в процентах. Сумма весов всех KPI (к одной цели, одному процессу или одному проекту) должна быть равна 100 %. Это условие является одновременно и регулирующим творчество по разработке KPI, так как обычно те показатели, чья доля в достижении цели менее 10 %, считаются несущественными и могут быть убраны из системы

• опережающие показатели превратятся в запаздывающие, если по ним не ведется контроль отклонений в ходе выполнения; • KPI хорошо работают для тех специалистов, у которых есть несколько задач, и при этом алгоритмы их решения разные и обновляющиеся; KPI не нужно навешивать на хороших, но простых исполнителей, у которых много рутинных, повторяющихся несложных задач в деятельности, и обновление способов решения содержит в себе рисков больше, чем пользы

Показатели, по которым возможен только ответ по факту «выполнен» или «не выполнен», называются ).

устойчивости • в общей системе не должно быть много бинарных показателей, то есть таких, которые фиксируют достижение или недостижение цели уже по случившемуся факту.

показателей не должно быть слишком много. 2–3 KPI для каждой цели достаточно для одновременного сохранения маневра и фокуса; • показатели должны быть у каждой цели (каждого процесса и проекта); невозможность разработать показатель для цели превращает последнюю просто в мечту – в силу ее неизмеримости, а управление – в молитву о чуде;• показатели не должны противоречить друг другу (если одна часть показателей ориентирует на расширение деятельности, а другая на ее сокращение, вся система работать не будет); • показатели не должны уводить в сторону от фокуса цели

показатели – это индикаторы приближения к цели (или эффективности процесса, или результативности проекта). KPI – это численный измеритель. Всегда. То есть расчет KPI производится по формуле, в которую подставляются значения, взятые из учетной системы предприятия в виде конкретных чисел. Это могут быть натуральные показатели – тонны, километры, количество людей, часы, вес, длина… Могут быть денежные – количество рублей или иных денежных единиц. Также возможны проценты или трансформированные в баллы качественные измерители (например, средняя оценка экспертами успешности мероприятия по шкале от 1 до 5).

формулировка должна быть, например, не «участвовать в создании программы развития персонала», а «создавать программу развития персонала». Не страшно, если эта цель есть на карте у нескольких менеджеров – в ходе разработки системы KPI можно достойно оценить вклад каждого. Но важно, чтобы каждый из менеджеров осознавал свою ответственность за итоговый результат – в данном примере, за принятие и осуществление программы развития персонала – а не просто по мере сил наблюдал за процессом, ответственность за который несет неизвестно кто.

руководителя; • если у менеджера есть еще какие-то цели, которые никак не привязаны к страткарте, получаемой путем каскадирования целей верхнего уровня, то с ними надо внимательно разобраться. Это могут быть упущенные, но важные цели, которые тогда должны появиться в каком-то виде на карте компании. Это могут быть проектные цели, которые есть на текущий момент, но исчезнут при завершении проекта (тогда надо понять, какой из процессов компании поддерживает этот проект, и если никакой, то либо создать нужный процесс, либо «убить» ненужный проект). Это могут быть лишние цели, в реализации которых уже никто не заинтересован, они тянутся просто по привычке или в силу того, что их забыли отменить. Тогда их надо убрать.