Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

1. Напомним правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров. 2. Показатели должны поддерживаться системой учета.3. Показатели генерального директора должны агрегировать в себе показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора – это показатели компании).4. Показателей (желательно) не должно быть более пяти или менее трех.5. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.6. У каждого показателя есть пороговое значение, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.7. Часто вводится общий стоп-фактор[50] – минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей. 8.

Стратегическая карта, напоминаем, включает в себя все цели ГД (а обычно это все цели компании верхнего уровня), распределенные по четырем основным перспективам: развития, процессов, клиентов и финансов .

Чтобы выстроить схему целевых KPI для генерального директора, можно действовать одним из двух способов. (более правильный, но и более сложный). Построение стратегической карты генерального директора.

Для привязки мотивирования к системе KPI нужно выполнить следующие действия: • каждому KPI (имеющему плановое или целевое значение) надо назначить пороговое значение, недостижение которого автоматически отменяет бонус по данному показателю[45]. «Порог» – это то минимальное выполнение планового или целевого значения показателя, ниже которого уже наступает предел терпения руководителя понимание, что показатель завален;

В России же рынок специалистов очень невелик – людей, находящихся в поисках работы, много, но тех, кто хочет работать, очень мало, к сожалению. Еще меньше среди них тех, кто не только готов работать, но и способен успешно выполнять свои обязанности.

Исключение составляют проекты по оптимизации процессов – тогда внедрение KPI нацелено на максимальное улучшение деятельности ( с тем же качеством и за те же деньги, но быстрее; за те же деньги и с той же скоростью, но с более высоким качеством; с теми же качественными и скоростными характеристиками, но дешевле);

Различными показателями в бизнесе принято пользоваться давно – собственно, известная фраза от гуру управления гласит: «Что нельзя измерить, тем нельзя управлять!» Старые добрые показатели производительности труда, коэффициенты трудового участия, не говоря о таких привычных индикаторах успеха (или наоборот), как выручка, рентабельность, текучесть, оборот, прибыль – все эти давно известные управленцам величины прекрасно могут быть KPI. Зачастую нехитрого знакомого набора данных, уже содержащегося в учетной системе, хватает для того, чтобы создать нормальную систему KPI, по которой можно ориентироваться в ходе реализации главных целей предприятия.

Наиболее продвинутые собственники задолго до наступления в компании кризисных явлений стагнации, посреди полного сытого счастья начинают испытывать смутное беспокойство. Они не могут удовлетвориться достигнутым, отлично зная, что в бизнесе «приходится очень быстро бежать для того, чтобы просто оставаться на месте» (Л. Кэрролл. Алиса в Стране чудес). Собственник сталкивается с созданным им же противоречием: для того чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений там – непопулярная история.

Отсюда прикладной вывод: глобальное изменение системы управления (т. н. реинжиниринг) целесообразно проводить тогда, когда существенно изменились рыночные условия и/или компания переходит в следующую фазу развития. Внутри одной фазы более эффективны оптимизационные решения, но не резкие изменения. Что такое фаза?

Если жизнь подсунула тебе лимон – сделай лимонад!