Цитаты из книг автора «Марина Вишнякова»

а развивать и удерживать только тех сотрудников, чей производственный результат существенно выше среднего по отрасли.

Цели имеют между собой причинно-следственную связь, которую тоже нужно установить

что эффективное использование системы требует большой подготовительной работы, что ее надо проводить продуманно и последовательно.

что успешному внедрению KPI всегда предшествует большая работа, связанная с выстраиванием четкого целеполагания, стратегическим планированием на несколько лет

• процессы и проекты предприятия должны быть привязаны к целям (не должно быть процессов или проектов, которые не поддерживают имеющиеся цели предприятия и наоборот – не должно быть висящих в воздухе целей, которые не сопровождаются процессами и проектами), и у них должны быть KPI; • KPI разрабатываются именно для целей, процессов и проектов, а не для физлиц, трудящихся на предприятии. И они попадают в систему мотивирования этих лиц только в том случае, если данное лицо ответственно за выполнение данной цели, процесса или проекта (а не наоборот); • общее к

Основное самое распространенное заблуждение руководителей, создающих систему KPI на предприятии, состоит в предположении, что KPI сами по себе являются мотивированием, и внедрение волшебного инструмента способно исправить все ошибки управления, мешавшие нормальной работе предприятия на более ранних этапах. Ос

Мы видим, что руководитель службы логистики сосредоточен на задачах выполнения плана поставок грузов. Кроме того, он заинтересован (по своим показателям) работать над снижением стоимости доставки при фиксированных нормативах по времени доставки. В зоне внимания руководителя службы логистики также находится работа над качеством – в виде показателя по браку, возникшему из-за некачественной транспортировки и/ или складирования. Приведенные показатели, конечно, не исчерпывают все возможные KPI для главного логиста компании – выбор тех или иных показателей зависит от конкретных целей, стоящих перед службой на рассматриваемый период. Веса расставлен

Выбор KPI может быть очень большим. Предлагаем для примера остановиться на трех показателях, которые можно посчитать практически при любой учетной системе – автоматизированной или «на коленке» – хотя бы как-то фиксирующей движение денежных средств на предприятии. KPI 1 = доля заемного и собственного капитала (обычно это ограничивающий показатель – доля заемного капитала не должна превышать некий установленный норматив). Нормативы разные для разных предприятий и отраслей. Для финансистов этот показатель – понимание объемов кредитования на разные периоды. Порой к нему дополнительно специально выделяют KPI по стоимости привлеченных средств (в виде норматива – не более чем под N% годовых), чтобы стимулировать финансистов на привлечение дешевых кредитов. (коэффициент возврата на инвестиции) – этот показатель демонстрирует, когда и какую именно прибыль нам «нанесут» сделанные вложения; по этому показателю принято оценивать целесообразность вложений в тот или иной проект – от открытия регионального представительства до приобретения новой ERP-системы; задача

Самая распространенная ошибка при оценке мотивов другого человека – калибровка по себе. Правило простое: хочешь быть всегда прав – настаивай на своем. Хочешь достичь чего-то иного (производительности труда, выработки, объема, доли рынка, денег, Хороши

. Если к KPI привязано менее половины дохода сотрудника, то его мотивирование по KPI будет слабым, а если менее четверти, то никаким. В идеале весь доход должен быть привязан к KPI, чтобы СМ работала хорошо. Но даже 60 процентов дохода, зарабатываемых путем достижения KPI, уже существенно повышают эффективность СМ. 4. Если, независимо от процента выполнения KPI, предприятие нарушает свои обещания и не стимулирует сотрудника, резко падает и его мотивированность и, что хуже, доверие к любым нововведениям в области СМ впредь