Цитаты из книг автора «Майкл Армстронг»

Мы хотим, чтобы у нас в школах было приятно работать, чтобы туда хотелось идти в рабочий день. Это главный принцип нашей стратегии — повышать качество управленческой деятельности, а также формировать среду, помогающую удержать в коллективе ярких и мотивированных людей.

Планирование, мониторинг и анализ — эта последовательность представляет собой идеальную схему управления результативностью и, в частности, решения возможной проблемы низкой продуктивности труда.

Схемы выражения признания В целом концепция вознаграждения основывается на понимании нужд и ожиданий работников с тем, чтобы мотивировать их, побудить к полноценному сотрудничеству, а это, в свою очередь, позволит организации добиться финансового успеха, а сотрудникам — достичь личных целей. Огромную роль играет соответствующее выражение признания работникам. Оно заключается в том, чтобы человек услышал «спасибо» за хорошо сделанную работу и тем самым оказался мотивированным на то, чтобы продолжать качественно трудиться на благо организации. Признание не всегда мотивирует немотивированных сотрудников, но оно может дать дополнительный стимул мотивированным, уверенность тем, кто стремится добиться успеха, а также не допустить демотивации заинтересованных прежде работников в связи с отсутствием должной оценки их усилий. Управление результативностью призвано определить, как лучше выразить благодарность за достижения — в рабочей обстановке или во время формальных встреч. Основная форма признания не связана с деньгами. Она ничего не стоит для ор

Правило объективности: возможность влияния личных (скрытых) интересов и стереотипов должна быть полностью исключена из процессов согласования. Правило точности: необходимо, чтобы процессы согласования основывались на максимально возможном количестве качественной информации и обоснованных мнений. Правило возможной коррекции: всегда должна оставаться возможность скорректировать и пересмотреть решения. Правило репрезентативности: все стадии процессов согласования должны отражать основные интересы, ценности и взгляды главных групп в коллективе, на который влияют данные процессы. Правило этичности: процедуры не должны противоречить основным ценностям этики и морали, принятым в коллективе. Уважительное, беспристрастное и доверительное отношение руководства рассматривается людьми как справедливое. Для того чтобы реализовать эти принципы, необходима система оценки резу

Некоторые организации полностью отделяют рейтинги оплаты труда по результату от данных, выявленных в процессе управления результативностью. Но все равно неизбежно возникнет перехлест двух процессов — оценки результативности и оплаты по результату. Проблема заключается в том, что если вы хотите оплатить работнику его труд в соответствии с его компетенциями или с полученным результатом, то вам придется измерить результат или компетенции. А если вы хотите — как, собственно, и должны поступить — чтобы процесс измерения был честным, справедливым, последовательным и прозрачным, то вам не следует принимать решения по оплате, что вполне очевидно, за закрытыми дверями. Вы должны донести до сотрудников, на каком основании была сделана соответствующая оценка, и как она повлияла на повышение зарплаты. В этот состоит суть справедливой процедуры, правила которой, сформулированные в свое время Левенталем[67], следующие: Правило последовательности: процессы согласования (оценки и принятия решения по оплате) должны осуществляться последовательно и по времени, и по отношению к людям.

Довольно спорным является вопрос, насколько эти процессы [оценку результативности и оплату по результатам] можно разделять или даже стоит ли их вообще разделять. Невозможно предположить, чтобы менеджеру удалось легко развести эти два процесса, к тому же оценка результатов не всегда бывает адекватной.

Оплата в соответствии с вкладом — это целостный процесс, который принимает во внимание все аспекты результативности работника. Вот, что говорят по этому поводу Браун и Армстронг[63]: Вклад подразумевает все, что делает человек для организации, уровень его навыков, компетенции, которые он использует, результаты, которых он достигает — все это составляет вклад в процесс достижения организацией долгосрочных целей. Оплата в соответствии с вкладом работает при использовании смешанной модели управления результативностью: оценка данных «на входе» и «на выходе» и принятие решения по уровню выплат сотрудникам в соответствии с их ролью и их работой; [учет] ситуации в компании и … на рынке в целом; рассмотрение как уже имеющихся данных результативности работника, так и потенциала будущих достижений.

Причины того, что многие организации предпочитают сдельную оплату труда, следующие: Это честно и справедливо, если вознаграждение сотрудников будет дифференцировано в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом. Такой тип оплаты труда демонстрирует важность результатов и компетенций. Такой тип оплаты труда мотивирует людей более результативно трудиться или развивать свои навыки и компетенции. Первая причина неоспорима. Многие, включая членов профсоюзов, согласны с тем, что чем лучше работник, тем больше он должен зарабатывать. Вторая причина тоже в некоторой степени верна. Но стоит учесть, что есть и другие, может даже более эффективные способы показать значимость результатов и компетенций — например, с помощью управления результативностью. Третья причина сомнительна. Никто еще не смог доказать, что ограниченная сумма денег, которую подразумевают многие схемы сдельных выплат, способна стать стимулом, мотивирующим людей. И действительно, исследовательские проекты, такие как, например, проведенное Марсденом и Френчем[61], показали, что хотя некоторых людей мотивирует крупная сумма, полученная ими при оплате по результату, большинство, которые столько не зарабатывают, становятся демотивированы. Таким образом, оплата по результату оказывает скорее негативное, чем позитивное влияние.

задача управления результативностью вовсе не ограничивается денежной составляющей — это и развитие людей, и поощрение их в широком смысле слова.

План действий устанавливает, что нужно сделать и как, и содержит следующие разделы: потребности в развитии; ожидаемые результаты (цели обучения); обучающие и развивающие мероприятия, призванные обеспечить достижение целей; ответственность за развитие сотрудника — что должен делать каждый и какую поддержку получать от своего менеджера, отдела управления персоналом или других лиц; временные рамки — когда предполагается начать и окончить ту или иную деятельность; результат — какие мероприятия по развитию и обучению должны были быть осуществлены и насколько эффективными оказались; практическое применение — как полученные знания должны использоваться в организации на практике. Индивидуальный план развития может выглядеть в виде бланка, в котором следует заполнить следующие пункты: цели карьеры, с указанием среднесрочных и долгосрочных стимулов, непосредственно связанных с работой данного сотрудника; жизненные цели — что вдохновляет человека; профессиональные цели — что побуждает сотрудника профессионально расти в его нынешней должности в краткосрочной и среднесрочной перспективе; задачи и ожидаемый результат обучения и развития; запланированные действия, с указанием временных рамок; требуемая помощь; доказательства того, что мероприятие было осуществлено.