Цитаты из книг автора «Майкл Армстронг»

Индивидуальные планы развития, сосредоточенные исключительно на формировании навыков, требуемых нынешней работой, не вызывают заинтересованности у большинства работников. Планы, отражающие более широкий взгляд на человека и его будущее, сильнее стимулируют гибкость и оказывают на сотрудников большее влияние.

Составление индивидуального плана развития призвано стимулировать обучение, обеспечить сотрудников знаниями и комплексом широко востребованных навыков, которые помогут им расти по службе. Необходимо проводить различие между составляющими такого плана, направленными на обучение и на развитие сотрудника. Педлер и др.[59] считают, что обучение заключается в увеличении объема знаний или в совершенствовании имеющихся навыков, а развитие — в переходе на иную ступень жизни или профессиональной деятельности.

Важно, чтобы любые планы развития принимались совместно менеджером и сотрудником. Нужно побуждать людей разделять с менеджером ответственность за собственное развитие и за применение на практике знаний, полученных в процессе обучения.

Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний.

Менеджеры должны играть главную роль в обучении своих сотрудников, и управление результативностью помогает им в этом.

Система управления результативностью предполагает создание соответствующей обучающей среды и гарантирует наставничество и поддержку менеджеров. Взаимодействие менеджеров с подчиненными дает множество возможностей обучения, будь то моментальный отклик на конкретную ситуацию или согласованная долгосрочная учебная программа/индивидуальный план развития.

В отчете предлагается спектр параметров, из которого организация может выбрать ключевые показатели в соответствии со своими потребностями и условиями. А: нравственный климат Неявки на работу — на всех уровнях. Несчастные случаи — на всех уровнях. Текучка среди рядовых сотрудников. Текучка среди директоров и менеджеров. Удовлетворенность сотрудников (параметр исследования персонала). Заболеваемость — на всех уровнях. В: мотивация Аттестация — темпы выполнения работ. Число постоянных сотрудников, документированная ежегодная аттестация которых согласована и включена в план. Доля должностей, по которым имеются документированные целевые результаты. Доля должностей, по которым имеются должностные инструкции. Понимание сотрудниками стратегии (параметр исследования персонала). Понимание сотрудниками видения (параметр исследования персонала). Удержание рядового персонала. Удержание директоров и менеджеров. Рабочие часы. С: инвестиции Эталонные уровни оплаты труда (внешние эталоны). Зарплаты директоров и менеджеров как доля от общего фонда заработной платы. Расходы в пересчете на одного сотрудника. Инвестиции в обучение. D: долгосрочное развитие Нынешние возможности в плане управления и лидерства Потенциальные возможности в плане управления и лидерства Дефицит управленческих и лидерских квалификаций Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется страхование от чрезвычайных ситуаций Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется долгосрочное страхование Доля постоянных сотрудников, имеющих согласованные планы развития Доля должностей, охваченных оценкой компетенций Дни, отводимые на обучение. Е: внешнее впечатление Заявления о приеме на работу: вакансии. Предложения вакантных должностей: прием на работу. Управление результативностью как источник данных о человеческом капитале В процессе управления результативностью неизбежно появляются данные, демонстрирующие, какова ценность человеческого капитала данной организации, используется ли он в рамках определенной модели или согласно принципу измерения капитала, о которых говорилось

Круговая модель человеческого капитала компании Mercer Консалтинговая компания в сфере HR Mercer HR Consulting предложила круговую модель человеческого капитала (Human Capital Wheel) в 1990-е гг. (см. рис. 9). Она была разработана на основе модели результативности организации, эксплицитно связывающей управление человеческим капиталом с производительностью трудового коллектива.

Многие из этих моделей признают, что существуют разнообразные типы данных, как количественных, так и качественных, которые необходимо учесть и проанализировать, чтобы составить адекватное представление о человеческом капитале. Сбалансированная система показателей Как будет разъяснено в восьмой главе, это один из самых известных методов определения ценности сотрудников по ряду показателей. Это, возможно, еще и самая широко используемая модель измерения человеческого вклада. Многие компании, охваченные данным и другими исследованиями CIPD, используют систему сбалансированных показателей в том или ином виде, часто адаптированную под собственные нужды. Одно из главных достоинств этой системы — акцент на необходимости лучшего измерения вклада человеческого капитала и признание вклада различных участников в успех организаций. Кроме того, такая система связывает человеческий капитал с другими параметрами бизнес-деятельности.

Управление квалифицированными работниками, по утверждению Хуани Сварт и Николаса Кинни[51], которым принадлежит приводимый далее анализ, основывается на способности организации разрешить ряд дилемм: между сохранением знания и удержанием знающих сотрудников, с одной стороны, и стремлением знающих сотрудников повысить свою привлекательность для работодателей; между необходимостью получения специфичных для данной организации знаний и желанием знающих сотрудников приобрести универсальные знания; между необходимостью для фирмы присваивать эти знания и желанием работников сохранить их в своей собственности.