Цитаты из книги «Пока псы лают, коты побеждают»

«Знаете ли вы, в чем состоит ваша стратегия?». Мы пришли к выводу, что, к сожалению, ответ на этот вопрос часто отрицательный. Слишком многим компаниям мешает плохо сформулированная стратегия, неспособность выразить ее или и то и другое одновременно. В таких случаях проблема часто начинается с неспособности четко определиться с подлинным предназначением компании (путеводной звездой), которое затем можно выразить в конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и ограниченных по срокам целях. Более того, как мы уже говорили, эффективная стратегия должна подстраиваться под условия рынка, обладать внутренней согласованностью и обеспечивать динамическую настройку в соответствии с изменяющимися потребностями рынка. И наконец, мы пришли к выводу, что ряд факторов, подрывающих способность менеджмента эффективно реагировать на ускоряющиеся изменения рынка, способствует стратегической инерции.

Как было отмечено ранее, слишком часто советам директоров для эффективного контроля не хватает понимания стратегических императивов, стоящих перед компанией, источников создания стоимости конкретной бизнес-единицей или динамики рынка и отрасли. В результате во многих организациях недостаточно сдержек и противовесов, которые позволили бы компенсировать влияние факторов, вызывающих стратегическую инерцию.

Представьте себе динамичного бизнес-лидера, пытающегося создать новое бизнес-подразделение, требующее кардинально отличающегося подхода, новых навыков, пересмотра систем вознаграждения и оперативности при осуществлении маркетинговых коммуникаций в социальных сетях. Скорее всего, он обнаружит, что, пока он пытается каким-то образом обойти или изменить один процесс, два или три других полностью разлаживаются, и в результате наш бесстрашный корпоративный предприниматель вынужден в одиночку

Но даже если компетентный руководитель и стремится кардинально переосмыслить стратегию своего бизнес-подразделения, то, по всей вероятности, он будет связан принятыми в компании процессами управления, которые влияют на то, каким образом компания распределяет ресурсы, оценивает сотрудников, ведет переговоры по контрактам и общается с внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

Учитывая, что планирование бюджета в компаниях, как ранее отмечено в этой главе, зачастую превращается в перетягивание одеяла на себя, сложившаяся организационная культура часто диктует руководителям тип поведения, заключающийся в том, что они вынуждены «биться до конца» за интересы своего бизнес-подразделения. Ни один директор бизнес-подразделения не хочет, чтобы другие видели, что финансирование его подразделения сократилось по сравнению с остальными. Более того, премии руководителей, их самоуважение и перспективы карьерного роста часто связаны лишь с краткосрочными результатами бизнеса. Часто у генерального директора бизнес-единицы нет никаких стимулов играть в благородство и уступать часть своего бюджета на финансирование нового перспективного направления, нуждающегося в инвестиционных ресурсах. В таких ситуациях может проявляться и другая форма мышления, ориентированного на достижение сиюминутных результатов. Если руководитель подразделения планирует оставаться на своей должности не более нескольких лет, то он будет мотивирован на достижение максимальных краткосрочных результатов. Даже если это бизнес-подразделение в конечном итоге не сможет переориентироваться на достижение успеха в долгосрочной перспективе, с последствиями, скорее всего, придется иметь дело несчастному преемнику на этой должности.

что в целях максимизации акционерной стоимости многие компании выбирают для оценки результатов слишком короткий временной интервал — и это вызывает у менеджмента стремление любой ценой резать текущие затраты и принимать решения исходя из сиюминутных интересов в ущерб долгосрочным инвестициям в стратегическое репозиционирование и создание новой стоимости. Менеджеры прекрасно понимают, что перераспределение инвестиционных ресурсов в пользу новых бизнес-направлений сопряжено с риском, ведь компании предстоит осваивать неизведанную территорию, заново завоевывать признание рынка, решать технологические и организационные проблемы. Однако если эти риски и должны оцениваться, то только на фоне почти неизбежного в будущем снижения финансовой эффективности, связанного с устаревшими продуктами из портфеля компании. Самый серьезный риск, с которым может столкнуться компания, — это неспособность адекватно реагировать на возникающие рыночные возможности и угрозы.

Существует несколько основных причин стратегической инерции: неприятие краткосрочных рисков, когнитивные искажения, корпоративная культура, бюрократические ограничения и неэффективное управление.

Консультационная компания McKinsey исследовала распространенность и последствия корпоративной стратегической инерции, измеряемой как тенденция инвестировать одно и то же количество капитала в существующие бизнес-подразделения в течение длительного периода времени. Результаты анализа распределения капитала между бизнес-подразделениями в 1600 компаниях за 15 лет (1991–2005 гг.) оказались просто поразительными24. У трети компаний из выборки, которая охватывала различные отрасли промышленности, объем капитала, выделенный бизнес-единицам в конкретном году, был практически идентичен выделенному в предыдущем, несмотря на значительные изменения на соответствующих рынках. Компании в верхней трети выборки McKinsey, которые наиболее динамично реагировали на рыночные угрозы и возможности — и у которых в течение этих 15 лет в среднем 56% капитала оказались по-новому перераспределены между бизнес-подразделениями, — обеспечили своим акционерам совокупный доход на 30% выше, чем компании из нижней трети выборки. У компаний с более динамичным перераспределением капитала также снижалась вероятность банкротства или поглощения, а также увеличивались сроки пребывания генеральных директоров на должности25.

Во-первых, слишком много компаний по-прежнему формируют ежегодные бюджеты параллельно со стратегическим планированием, и это невольно способствует стратегической инерции. Необходимость серьезного стратегического обновления просто не вписывается в традиционные годовые бюджетные циклы и процессы бюджетирования. Традиционные процессы составления годового бюджета, как правило, делают акцент скорее на постепенной ежегодной корректировке существующих бюджетов подразделений, а вовсе не на эффективном перераспределении корпоративных инвестиционных ресурсов в пользу возникающих стратегических инициатив. Многие из моих студентов eMBA и MBA подтверждают, что процесс планирования бюджетов, описанный выше (а также все его последствия), все еще в значительной степени сохраняется в компаниях, в которых им приходилось работать. Вот что пишет Рита Макграт в «Конце конкурентного преимущества»: «Если вы услышите, что говорится на советах директоров или совещаниях топ-менеджеров, то, скорее всего, столкнетесь с многочисленными примерами стратегического мышления, основанного на идеях и концепциях, разработанных в другую эпоху и для другой эпохи».23 Как следствие, действующие лидеры рынка слишком часто

Эффект привязки — это склонность при принятии решений чрезмерно полагаться на одну наиболее очевидную в данный момент часть информации — или привязываться к ней. Например, бюджет бизнес-подразделения в предыдущем году часто служит отправной точкой при обсуждении вопросов стратегического и бюджетного планирования даже в тех случаях, когда рыночные обстоятельства указывают на необходимость радикального перенаправления инвестиций28.