Цитаты из книги «Ты (не)хороший руководитель. Как через личную эффективность повысить эффективность команды»

Как заставить сотрудников думать? Это один из наиболее распространенных вопросов у руководителей. Не все сотрудники хотят думать, брать на себя ответственность при решении возникающих вопросов и задач.  Им легче прийти к начальнику, обозначить проблему и ждать готового решения или указания к действию. В свою очередь начальнику легче самому что-то сделать за подчиненного, чем 10 раз отвечать на его вопросы и потом еще исправлять сделанное. А ведь такой подход в управлении в корне неверный. Во-первых, вы перестаете быть начальником и становитесь нянькой для сотрудников. Фраза: «Оставь, я сделаю сам», – это именно то, что и ожидает нерадивый работник. Во-вторых, вы приучаете персонал постоянно ждать от вас помощи и на вас же перекладывать свою ответственность. В-третьих, вы создаете неэффективную команду, не желающую и не умеющую думать и действовать самостоятельно. Запомните: если вы решаете мелкие задачи за подчиненных, то переходите на ручное управление и зарываетесь в рутине. Это плохо для вас и для бизнеса. Что делать? На помощь приходит бизнес-коучинг! Хочу показать мини-инструмент, который помогает повысить эффективность, исполнительность и ответственность подчиненных. Дайте каждому сотруднику инструкцию: «Есть вопросы и проблемы? Приходи! Но будь готов ответить на вопросы:  -В чем заключается проблема? –Что мешает её решить? –Какие ты видишь способы решения проблемы? –Какой из этих способов считаешь наиболее лучшим?» Рекомендую повесить эту инструкцию на видное место возле дверей вашего кабинета.  Четыре волшебных вопроса творят чудеса. Во-первых, вы приучаете подчиненных думать самостоятельно над решением возникшей проблемы. Во-вторых, даете им проявить свою смекалку и самостоятельность. В-третьих, подчиненным нравится, когда им доверяют решение задач, с ними советуются. Это подчеркивает значимость в глазах руководителя. В-четвертых, если вы утвердили его решение, то при повторении ситуации у подчиненного будет алгоритм действий, и он вас уже не побеспокоит с подобными вопросами. И, самое главное, вы освобождаете свое время для более полезных дел и

3. Пункты должностной инструкции не должны друг другу противоречить, но должны друг друга дополнять. Они должны быть написаны как дорожная карта, обеспечивающая эффективность работы и достижение результата. Есть еще и рабочие инструкции. Они нужны для того, чтобы в процессе выполнения той или иной задачи сотрудники как можно меньше допускали ошибок. Легче предупредить, чем потом исправлять. Я рекомендую создавать такие инструкции уже тогда, когда в вашей компании работают более трех человек. Когда начинается разделение бизнес-процессов. Если в должностной инструкции прописывается, что должен делать сотрудник, то в рабочей инструкции прописываем, как он это должен делать. Прописываем необходимые действия, взаимосвязи, порядок решения рабочих ситуаций, порядок действий при отсутствии данного работника (заболел, например), кому передаются его полномочия и в каком объеме и т.п. Запомните, когда есть четкие инструкции, в которых прописана вся работа сотрудников, у вас отпадает необходимость бесконечного контроля их деятельности и появляется время для решения важных задач.

А если бы все эти процессы были регламентированы, должностные обязанности прописаны, то у вас был бы отличный инструмент по управлению персоналом, его адаптации и мотивации. В чем плюсы должностной инструкции? 1. Она помогает новому сотруднику адаптироваться и влиться в рабочий процесс. Человек правильно поймет рамки своих компетенций, зону ответственности и инициативности. 2. Должностная инструкция пошагово описывает обязанности сотрудника, что дает больше возможностей контролировать его работу. Кроме того, они задают нормы, стандарты работы и технологии выполнения задач. Поэтому сотруднику легче осуществлять самоконтроль, что дисциплинирует и повышает ответственность. 3. У руководителя есть четкие критерии оценки работы сотрудника, что позволяет обоснованно поощрить за отлично выполненную работу или наложить взыскание. Чтобы ваша должностная инструкция действительно работала, при ее составлении воспользуйтесь следующими рекомендациями: 1. Инструкция должна быть прописана максимально конкретно. Избегайте расплывчатых формулировок типа «прилагать все усилия…», «способствовать развитию…», «понимать важность…» и проч. Это неизмеримые критерии, которые будут вызывать только разногласия в понимании и толковании. 2. Все права и обязанности, ответственность должны быть расписаны максимально подробно. Что делает? За что отвечает? Перед кем отчитывается? С кем согласовывает? Каким образом действует?

Когда на консультациях заходит речь о персонале, то я всегда спрашиваю про инструкции: есть ли у ваших сотрудников четкие инструкции, описывающие их функции, права и обязанности. Часто такие инструкции называют должностными. Но я расширяю их применение, т.к. у сотрудников должны быть не только должностные инструкции, но и инструкции по взаимодействию, выполнению задач и проектов и т.д. Зачастую таких инструкций нет.

Вот тут и приходит на помощь инструкция номер ноль. Вы можете составить её индивидуально, опираясь на свои потребности и предпочтения, но в ней должны быть чёткие правила взаимодействия. Например: Не понял – уточни. У работника должна быть возможность задать любые вопросы. Он должен запомнить, что лучше задать 100 глупых вопросов, чем уйти, не поняв задание. Есть сомнения – посоветуйся с коллегами или более компетентным сотрудником. Возможно, что ты просто не видишь правильного решения. Не успеваешь – сообщи как можно раньше. Не сиди, не жди, когда выйдет срок, и ты поставишь всех перед фактом, что не успел. Руководитель может выделить помощника и освободить от остальных дел, чтобы сделать это в срок. ⠀ Долой самодеятельность, да здравствует инициатива! Это одно из главных правил. Очень Тонкая грань между этими понятиями. Инициатива – это когда работник приходит к вам и предлагает варианты решения проблемы, и вы определяете, как дальше действовать. А самостоятельность – это когда работник сам принимает решения, хотя у него нет на это полномочий, то есть вне рамок своих компетенций. Создайте небольшие правила, распечатайте их на больших листах, и повесьте в комнатах, где сидят ваши сотрудники. Они должны их видеть каждый день и час. Тогда эффективность взаимодействия будет на порядок выше.

Когда есть такая инструкция, это освобождает от дополнительных визитов подчиненных с пустыми вопросами, что экономит ваше время, а сотрудников заставляет думать и действовать, выполнять задания самостоятельно, с минимальной помощью с вашей стороны.

"Какую бы глупость вы не сделали, если она соответствует инструкции, не суетитесь". (А Кристи) У меня есть очень интересный и очень важный вопрос к собственникам бизнеса, который я им задаю, когда речь заходит о персонале: знаете ли вы, что такое инструкция номер ноль? Нет? А жаль… Это самая важная инструкция, которую надо выполнять при любых заданиях, любых ситуациях, которые касаются вашего подчинённого. Поэтому она и называется "номер ноль", что к ней надо обращаться всегда. В чем необходимость такой инструкции?

Сделай портрет своего сотрудника по психотипам, классификации характеров, другим важным для вас показателям, позволяющим лучше понимать друг друга. И осуществляйте подбор именно по этой типологии. Так вы быстрее найдете «своих людей». Определитесь, какое число сотрудников вам нужно. Не набирайте много работников в коллектив. Нужны эффективные люди, те, с которыми будет комфортно работать, которые не будут вас раздражать. Поэтому следует составить такой документ как «Структура предприятия», определить все взаимосвязи и подчиненности и установить нужное количество рабочих единиц.

Когда нужно нанимать персонал? Сотрудников нужно нанимать тогда, когда вы сами прошли все этапы производства или оказания услуг от нулевой стадии до заключения контракта на продажу. Вы сами должны знать, какие выполняются работы, какие циклы проходит товар или услуга и какие трудности встречаются на этом пути. Только тогда можно дать грамотный и компетентный совет своему сотруднику в случае необходимости. Принимайте сотрудника при реальной потребности. Заранее продумайте тот круг обязанностей, которые он будет выполнять. Многие предприниматели ожидают, что нанятый сотрудник будет проявлять в их бизнесе такое же рвение, как и он сам. И это большая ошибка. Вы должны понимать, что ваш бизнес является бизнесом только для вас. Для сотрудника это место работы. Поэтому обязательно нужны различные инструкции, положения, которые будут регламентировать его труд. Как определиться, кто и в каком количестве вам нужен? Рекомендую создать собственную типологию сотрудников. Вы знаете, с какими людьми вам комфортно работать, а с какими – не сработаетесь.

положительное, так и отрицательное) на достижение результата. Сотрудники, которые находятся в постоянном стрессе и приходят на работу, которая их совсем не радует, по данным статистики работают на 30% хуже. А это треть их рабочего потенциала, которая сильно снижает результативность вашей фирмы.