Цитаты из книги «Командос: Как достигать больших целей вместе»

команда — это отражение ценностей, установок и действий ее лидера, то есть ваших. Значит, если они ленивы, безответственны или не достигают результата, то дело в вас и ваших собственных недоработках. Имейте смелость признать это и взяться за дело по исправлению ситуации. Тем более что теперь вы знаете, что делать.

рассказываю о ближайших планах, напоминаю о годовой цели и оцениваю, насколько мы к ней приблизились на данный момент. Объясняю, что будет моим личным приоритетом в ближайшие два месяца, на каких темах сконцентрируюсь и чего жду от своих людей. Мы совместно обсуждаем проблемы, причем всегда хоть одна, но какая-нибудь проблемка вылезет. Трудности могут быть небольшими, операционными. Часто мне они кажутся неважными, а для сотрудников, как выясняется, имеют значение.

Собрание должно проводиться хотя бы раз в несколько месяцев и не носить формальный характер. Иными словами, руководителям подразделений не стоит масштабно выступать с отчетными цифрами. Президент или вице-президент садится в президиум, в нескольких словах обращается к людям, примерно в течение 10 – 15 минут рассказывает о происходящих в компании событиях и процессах, а дальше начинается сессия вопросов-ответов, свободный диалог с сотрудниками.

Итак, перед нами стоит задача донести до сотрудников план действий, держать их в курсе всего, происходящего в компании, наладить обратную связь и таким образом устранить негативное влияние неопределенности.

Разумеется, почти у каждой управленческой команды есть какой-то план. Проблема в том, что зачастую он неизвестен персоналу, а люди имеют свойство придумывать всякие ужасы

Разумеется, работнику проще прийти на большой топ-менеджерский оклад. Такова его психология, но это психология не самого лучшего работника. Люди периодически отказываются от премиальной системы в пользу стабильности, но зато среди тех, кто на нее соглашается, выше выживаемость. Успешность таких сотрудников, а значит, и ваша, очень высока.

происходит, когда система общей мотивации внедряется в организацию? Возникают очень интересные вещи, которые можно проиллюстрировать примером из жизни, хоть он и не имеет непосредственного отношения к бизнесу. Мой сын занимается плаванием в платной секции. Как-то раз один из учеников начал баловаться в бассейне и дерзить тренеру. Тренер сказал: «Ребята, все, тренировка на этом закончена». Деньги за занятие он получил и, разумеется, не вернул. В раздевалке восьмилетние мальчики без всякого принуждения по-мужски поговорили с «виновником торжества»: «За нас платят родители, и было бы неплохо, чтобы ты, сволочь, этому соответствовал. Если еще раз такое повторится, мы тебе всыпем». В чем состоит великая сила регулирования со стороны коллектива? Их никто не просил этого делать, они просто поняли, что вот этот человек опускает всю их команду, и приняли меры.

Для начала посмотрим, что в лидере чаще всего заставляет людей бежать от него? 1. Неопределенность: отсутствие информации о том, что будет дальше. 2. Безответственность: лидер постоянно обещает одно, а делает другое. 3. Слабость. Последний пункт стоит пояснить более подробно. Люди хотят видеть в своем руководителе опору, старшего брата, который их поддержит и прикроет в нужный момент — например, когда на них наезжает руководитель другого подразделения. И, кроме того, никому не хочется сознаваться себе, что он подчиняется слабому человеку. Подчиненные хотят, чтобы лидер был сильнее, опытнее и мудрее, тогда они готовы за ним идти.

Вызов, который стоит перед лидером, заключается в том, чтобы довольно циничную идею зарабатывания денег мастерски упаковать в красивую миссию

В основе моей методики лежит три системные ид