В качестве таких псевдодепозитов клиентам могут быть предложены инвестиционные продукты с гарантией на выплату первоначального объема инвестиций (или какой-то их доли) и с вероятной доходностью, привязанной к некоторому финансовому индексу. К тому же такие структурированные инвестиционные продукты весьма известны на рынке и особо востребованы именно теми клиентами, для которых важна сохранность вложений, а риск инвестиций необходимо свести к минимуму (а это как раз и есть состоятельные клиенты). Вполне возможно реализовать и специальный инвестиционный продукт (назвав его привычным для клиента термином «депозит»), где активом являются золото, нефть, серебро, доллар в евро и т. д. Так пусть состоятельный клиент, готовый приобрести этот актив или застраховать им свои инвестиции (как по менее так и по более представительному набору активов, допускающему сложные схемы хеджирования – например, защита от обесценивания золота по доллару), покупает необходимый ему объем этого актива, а в конце получает тот же актив плюс процент от самого этого актива. Все это чисто технологически можно легко оформить как в качестве инвестиционного продукта, так и в качестве вклада с фиксированным механизмом начисления процентов. Например, для инвестиций в золото можно учесть актив по стоимости золота на дату внесения средств, а в конце просто переоценить его (плюс накопленный процент, начисленный в том же золоте, по стоимости золота на дату изъятия). Тот же инвестиционный продукт может быть реализован и в виде привычного для клиентов вклада с понятным механизмом начисления ставок: пусть стоимость золота за период вырастет менее чем на определенную величину (в том числе и снизится!), тогда клиенту будет выплачена ставка до востребования. Если стоимость вырастет выше, то в качестве ставки по вкладу будет выплачен процент роста за вычетом некоторой заранее определенной фиксированной доли.

Более того, такая линейка для состоятельных клиентов может быть продлена и далее. Эффективнее всего она может быть продолжена в сторону продуктового ряда, ориентированного на управления активами, в котором банк, четко осознавая инвестиционные предпочтения своих клиентов, сможет предлагать им непосредственное доверительное управление (ДУ) в рамках определенных стратегий инвестирования. Именно это знание позволяет банку более точно отражать конкретные инвестиционные предпочтения клиентов, к тому же банк всегда сможет дополнить эти стратегии ДУ теми псевдодепозитами, которые у него имеются, чтобы еще сильнее привязать клиента к нашим управляющим более широким спектром продуктов, тем более связанных одной общей инвестиционной целью. И хотя гарантий для клиентов здесь уже нет, непосредственная привязка конкретной стратегии ДУ к такому псевдодепозиту (а он-то – с гарантией) позволяет предлагать клиентам не весь спектр стратегий, а лишь те, которые дополняют ДУ и дополняют эффективно – например, сочетание рискованных стратегий ДУ с гарантированными продуктами, которыми и являются у банка в линейке все вклады и инвестиционные продукты.

А как раз это для банка и важно, поскольку в рамках именно такой концентрации он уже не стремится конкурировать с более сильными инвестиционными компаниями, обладающими более представительным продуктовым рядом управления активами, и тем более конкурировать на их поле. Банк четко ограничивает конкуренцию своей узкой нишей, где он лучше всего знает как раз своего нишевого клиента и предлагает ему только те инвестиционные продукты, которые могут быть востребованы им с наибольшей вероятностью. К тому же, снова и снова предлагая клиенту продукты с гарантией, банк не одновременно повышает его лояльность к своей линейке (и к самому банку), а также и стимулирует клиента приобретать услуги не только одного лишь ДУ, а в совокупности с псевдодепозитами ориентироваться уже на более широкий спектр услуг – от депозитов до направления управления активами, причем приобретать именно у конкретного российского нишевого банка, а не у его конкурентов.

Кроме того, данная линейка может быть эффективно продлена и еще дальше (за управление активами), когда клиенту предлагается участие в собственных инвестиционных бизнес-проектах банка, проектах его акционеров и крупных клиентов в рамках отдела поддержки партнерских программ. С учетом того, что состоятельные клиенты обычно всегда готовы вкладывать свободные средства именно в собственный бизнес, а только затем в бизнес-проекты, в которых они разбираются, последним и предстоит воспользоваться. Так как нишевой банк четко знает предпочтения своих клиентов, именно он в состоянии им предложить именно тот проект, который им подходит лучше всего, тем более что речь идет о проектах тех лиц, которые и обеспечивают особый клиентский статус и значимость самого этого клиента для всего банка – об акционерах, собственниках и крупных клиентах банка. Кроме того, эти лица, которые, собственно, олицетворяют и обеспечивают клиенту гарантии обслуживания по программе обслуживания состоятельных лиц, готовы предоставить и дополнительные гарантии по оформлению участия в собственных бизнес-проектах. С таким клиентом, которого банк хорошо знает, всегда можно легко договориться о техническом и юридическом оформлении, несмотря на массу законодательных сложностей такого оформления: о выписке векселя, покупке доли акционерного капитала, запуске ЗПИФа под проект и т. д. Более того, для такого «хорошего знакомого» речь может идти не только об инвестициях в бизнес-проект (или лучше о гарантированных вложениях собственных средств) на срок свыше трех лет, но и об инвестициях на более короткий срок – на полгода и год: все дело в степени доверия к проектам, которая благодаря высокой лояльности такого клиента как раз к нашему банку достаточно высока. И фактически ДУ в исходной линейке может быть эффективно заменено инвестициями в подобные бизнес-проекты (а портфельное инвестирование здесь даже заменяется проектным)! К тому же для создания целостной программы обслуживания состоятельных лиц нишевого банка вполне достаточно одной лишь такой линейки групп вкладов и инвестиционных продуктов.

Ну а традиционно наиболее закрытые в privat’е решения отдела разработки финансовых программ, отвечающего за консалтинг по схемам налоговой и финансовой оптимизации, в том числе и через различные оффшорные компании, сейчас оказываются востребованы не только наиболее состоятельными клиентами, и в первую очередь из-за уже упоминавшейся задачи по быстрой реструктуризации клиентских оффшорных структур.

Отдел маркетинга отвечает за обеспечение соответствующей поддержки продаж, но отдельно от централизованного подразделения маркетинга всего банка, с самостоятельным бюджетом и задачами, хотя и в рамках согласования своих действий в рамках общебанковского продвижения. А в случае обслуживания клиентов других бизнесов банка – и с ними тоже. Помимо традиционных функций, а также точечного, избирательного подхода к рекламе (особенно к неэффективному по итоговым результатам спонсированию различных статусных мероприятий) и тщательности в выборе подарков клиентам стоит обратить дополнительное внимание на презентационные материалы и участие в профильных конференциях с собственными докладами.

Управление бэк-офиса выполняет функции бэк-офиса всего Департамента, за исключением регионального бизнеса. В качестве основной и характерной именно для privat’а традиционно принято выделять задачу сохранения высокого уровня конфиденциальности информации обо все операциях VIP-клиентов (за сопровождение операций обычно отвечает отдел оформления операций), что вызывает необходимость выделения этого подразделения в самой структуре privat’а и отделения этих функций от функций бэкофиса всего банка.

Однако на оперативном уровне сопровождения принципиально важной сейчас становится более рутинная проблема консолидации общей информации о VIP-клиенте. Дело в том, что продуктовый ряд российского privat’а хотя и состоит из совершенно разнородных продуктов и услуг, но они классифицируются и реализуются для клиентов сходным образом, причем как в рамках общего подхода к продуктовому ряду, так и по сложности задач, возникающих при описании сложности, стоящей перед бэк-офисом консолидации (что уже не так плохо, поскольку существенно упрощает сам анализ). Поэтому к задачам управления отдела также относят и подготовку отчетности (обязательной и по индивидуальному запросу) для клиентов (что и есть новый продукт, дополняющий простое РКО для VIP-клиентов) и руководства банка (в рамках внутренней управленческой отчетности), а также подготовку операционной отчетности в необходимых форматах для отделов Департамента.

В самом начале кризиса, и особенно летом 2009–2010 гг., казалось, что отдельная система бэк-офиса, на которой все время настаивал отечественный privat, стараясь реализовать ее в качестве своей собственной системы с элементами CRM, и под которую он создавал целое управление в своей структуре, формируя там специальное подразделение из собственных айтишников под ее доработку и сопровождение, не сможет остаться в структуре Департамента, в лучшем случае передаваясь на сопровождение в общебанковский IT, в худшем – замораживаясь на неопределенный срок. Однако этого не произошло, как раз наоборот, IT-шники privat’а смогли даже усилить свои позиции в кризис!

Еще одна периодическая эскалация кризисной борьбы за сокращение издержек, к тому же в преддверии очередного декларируемого его витка, уже вполне привычно не стартует в целом по банку, а реализуется от клиентских подразделений, которые уже дальше сами выступают инициаторами сокращения затрат обеспечивающих подразделений. При этом все прошлые договоренности, а главное, более-менее сбалансированная к лету долгосрочная программа развития, обычно ставятся под удар. И общебанковским IT-шникам, не говоря о уже о специально выделенных специалистах такого профиля, числящихся не за таким общебанковским сопровождением, а именно за конкретными клиентскими подразделениями, можно только посочувствовать. Многие уже и так урезанные и утвержденные совсем еще недавно проекты приходится заново переутверждать и заново согласовывать, еще раз отстаивая собственные интересы. А это не просто время и нервы, но и очередное обострение отношений с теми же клиентщиками, от ресурсов которых IT фактически отнимает так нужные ресурсы, а ведь с этими же клиентщиками предстоит еще работать и работать в дальнейшем!

Парадоксально, но из всех таких IT-проектов, которые клиентщики с подачи руководства пытаются заморозить, автоматизация бэк-офиса, ведущего учет операций VIP-клиентов – физических лиц подразделения privat’а, оказывается почти не затронута подобными сокращениями. А ведь, казалось бы, именно этот проект можно достаточно безболезненно свернуть. Более того, на развитие бэк-офиса продолжают выделяться все новые и новые ресурсы. И это происходит отнюдь не потому что статус VIP-клиента так важен для банка, как раз наоборот, именно обслуживание VIP-клиентов сейчас становится все менее прибыльным.

Когда в конце 2008 г. решение о сворачивании своих IT-проектов принималось privat’ом, оно принималось аналогично тому, как это было реализовано самим IT-подразделением банка, и до сих пор такая аргументация времен начала кризиса отнюдь не устарела. Ведь сама по себе автоматизация бэк-офиса в privat’е изначально была рассчитана на долгосрочную перспективу и на долгосрочные отношения, которые априорно устанавливаются с такими VIP-клиентами, так что к этому еще можно будет вернуться совсем нескоро, когда ситуация более-менее стабилизируется. Поэтому пока VIP-клиенты не приносят большой прибыли (да и вообще не будет ее приносить в самое ближайшее время), все проекты по ним можно будет спокойно заморозить. Тем более что основные затраты на разработку автоматизации были осуществлены несколько лет тому назад и готовые прототипы уже были созданы. Так что можно безболезненно сократить имеющийся IT-персонал собственно privat’а, а также уволить и часть сотрудников бэкофиса, поддерживающих дальнейшее развитие существующего прототипа.

Вспомним, что в текущем сопровождении, а главное – в развитии, требуется использовать не только собственных сотрудников, но и привлекать внешних разработчиков-контрагентов, а это хороший повод провести достаточно радикальное сокращение за счет именно последних, оставляя часть своего IT-персонала в privat’е. В самом деле в силу необходимости обеспечить высокий уровень конфиденциальности, по сути, каждый из проектов автоматизации бэк-офиса в privat’е априорно является уникальным и реализуемым исключительно для конкретного банка. Сама система бэк-офиса или ее рабочий прототип создавались усилиями штатных разработчиков в подразделении privat’а, где уровень обеспечения конфиденциальности был априорно высокий, а только потом система передавалась на более эффективное и менее затратное сопровождение внешнему контрагенту (желательно аффилированной с банком IT-компании). Сейчас же сопровождение VIP-клиентов, как бы это ни было экономически эффективно, просто опасно отдавать куда-то полностью на сторону. Ведь риски ухода клиента существенно выросли, и не только его обслуживание, но и доработку любого его сопровождения необходимо сосредоточить внутри банка и контролировать по максимуму собственными силами!

Все это было безболезненно, пока к середине 2009 г. privat не задумался о своей активизации, стараясь увеличить объем привлеченных денежных средств от VIP-клиентов, благо задуматься о таком развитие позволяет рынок^[8]. Но тут-то клиентщики и столкнулись с новой позицией руководства, направленной на сокращение затрат. И чтобы не просто добиться, но даже попросить о новом выделении средств, необходимы достаточно веские основания. Нужны серьезные аргументы, чтобы переубедить руководителей в том, что необходимо увеличить численность своего бэк-офиса («да вы что, грядет новая волна кризиса и в пору подумать об очередном сокращении!»), нанять еще несколько IT-специалистов в штат privat’а («да, вы не просто нанимаете новых сотрудников, а нанимаете IT-шников, причем к себе, а не в IT-подразделение, с которым уже без вашего участия давно подписан мораторий!») и привлечь внешнего разработчика («да, мы прекрасно научись обходиться без привлечения сторонних организаций, что отчасти демонстрирует и нашу переоцененную потребность в их услугах в прошлом, что же изменилось сейчас принципиально?»). Но хуже всего то, что руководство банков помимо опасений новых волн кризиса получает здесь еще один повод добиться желаемого сокращения расходов, причем не только в конкретном клиентском подразделении (privat’а), но и в IT. Ведь то же увеличение штата за счет специалистов по сопровождению может быть осуществлено за счет отнюдь не клиентского, а соответствующего сопровождающего подразделения (IT). Подобный эффект от реализации принципа «разделяй и властвуй» для privat’а и IT, которые и так по отдельности сократили до минимума свои ресурсы, пережили начало кризиса, выжили, и теперь готовы развиваться дальше, существенно затрудняет их дальнейшее развитие вообще, по сути, заставляя их жестко конкурировать между собой. Тем более он серьезно ограничивает их желание во всяком совместном взаимодействии, в ближайшем будущем в частности.

Однако, несмотря на эти достаточно серьезные проблемы, автоматизация бэк-офиса privat’а не только не останавливается, но и продолжается, причем в развитии этого проекта оказываются заинтересованы не только основное клиентское подразделение в лице privat’а, но и банковский IT, а также и внешние разработчики. Дело в том, что те системы бэк-офиса, которые начали создаваться в отечественном privat’е еще несколько лет тому назад, были достаточна сложными для быстрой реализации, а стоимость их разработки, с учетом солидных начальных затрат и последующей доработки, всегда была значительна. Тем не менее за годы, предшествующие кризису, банки, развивая их от простого к сложному, смогли создать несколько прототипов, если и не покрывающих сразу все потребности privat’а в обслуживании VIP-клиентов, то в своем большинстве позволяющих сопровождать наиболее простые и распространенные их предпочтения. И подобные упрощенные реализации в существующих прототипах сейчас оказались весьма востребованы, причем в плане не только обеспечения текущей работы, но и дальнейшего неторопливого развития VIP-обслуживания в кризис.

Ну и в результате то, что с таким трудом так долго «строили и наконец построили», оказывается еще совсем далеко от того, что в реальности планировали. Да и конца и края дальнейшим доработкам не видно, поэтому сейчас (да и в ближайшее время) ресурсов под это просто не выбить. А вот существующий прототип, который так долго критиковали за его слишком уж сильную упрощенность, оказывается не просто почти идеально подходящим для нынешней ситуации. Причем такой оптимизм царит не только среди самих клиентщиков privat’а, но и среди сопровождающих его IT-шников. Этот подход неторопливого развития от достигнутого вполне отвечает практике и банковского IT, а главное – соответствует позиции руководства банка, которое сейчас имеет дело с вполне разумными, хотя и экономными, но крайне эффективными затратами на поддержание и дальнейшее развитие клиентского бизнеса, обеспеченного IT.

А с таким балансом интересов подразделений, организовавшихся так, что они начинают уже «дружить против», руководству приходится считаться. К тому же за сравнительно небольшие деньги этот прототип можно будет легко доработать до более представительной версии, и сделать это можно в любой момент, когда эти розничные VIP-клиенты наконец-то начнут демонстрировать уровень более состоятельных финансовых предпочтений. И к тому же доработать на уровне, позволяющем клиентщикам развивать свой бизнес дальше, осторожно и очень органично, без резких попыток возврата к докризисным уровням (что в случае вполне вероятной неудачи почти наверняка может привести к фатальным санкциям со стороны руководства банков), наращивая клиентскую базу и продуктовые технологии. Да и в нынешние времена важно не только обеспечить нормальное обслуживание VIP-клиентов, но и быть в готовности как раз в нужный момент быстро выйти на новый уровень с минимальной задержкой (особенно в связи с необходимостью выделить дополнительные ресурсы), что сейчас немаловажно. Ведь в текущей ситуации ресурсы проще и удобнее сокращать (что все время и по разным поводам и реализуется руководством банков), нежели выделять. А ведь сейчас оправдан именно такой поход, который нивелирует значение практически любых среднесрочных и особенно долгосрочных, оставляя клиентским бизнесам лишь возможность реагировать исключительно на краткосрочную конъюнктуру. Поэтому, пока еще пройдет необходимое обоснование и согласование, а нужный момент для клиентских бизнесов, ориентированных как раз на долгосрочные отношения и стратегические перспективы (а privat даже в нынешнем виде относится именно к таким, да и обеспечивающий его сопровождение IT – аналогично), может быть уже упущен. А здесь, в имеющемся прототипе, все уже предусмотрено. И это не может не вызывать однозначного одобрения и почти абсолютной поддержки руководства банков.

Так, одной из наиболее приоритетных для бэк-офиса является задача постоянного мониторинга информации по всем операциям VIP-клиента не только в банке, но и через банк^[9]. Это подразумевает сама изначальная концепция privat’а и его продуктового ряда, когда для VIP-клиента именно подразделение банковского privat’а является основным и единственным каналом продаж абсолютно всех продуктов и услуг как самого privat