Но что же из всего этого уже реализовано в имеющихся прототипах бэк-офиса? Как минимум то, что в первую очередь можно предложить VIP’у при минимуме затрат, а все остальное – лишь если до этого в свое время дошли руки. То есть реализованная консолидация информации по РКО и основным банковским продуктовым подразделениям полностью соответствует текущему профилю VIP-клиента уровня чуть выше розницы. При этом если даже этого еще нет, то в самое ближайшее время может быть доработана консолидация информации по управлению активами. Так, от существующих депозитов и структурированных продуктов банка, которые и будут востребованы в самое ближайшее время, можно будет перейти к более сложному сопровождению со стороны внешних управляющих, как только нынешний VIP станет им больше доверять.

Ну а имеющиеся наработки в рамках family office, которые сейчас практически не востребованы, можно легко довести до той же розницы, предложив им то же максимально упрощенное управление текущими платежами. Важно, что здесь можно сразу заинтересовать VIP-клиента, если ему понадобится что-то из услуг контрагентов, расширяющих его обслуживание от простого, надежного и крайне востребованного ими банковского РКО. В конце концов, у банка остались контрагенты, аффилированные с ним, и именно их услуги VIP-клиентам можно предложить, как только у них появится хоть какой-то интерес к их продуктовому ряду. И главное, что такой интерес не только уже проявляется, но само его проявление можно эффективно стимулировать. Ведь несмотря на то, что нынешний VIP близок к рознице, он остается крайне чувствителен к своему статусу, который можно подчеркнуть, предлагая ему продуктовый ряд контрагентов того же LSM. Так, в те же новогодние и майские праздники, несмотря на все сложности кризиса, VIP-клиенты прекрасно находили время отдохнуть «со статусом», и если не успевали сами, то уж семью-то свою отправляли на отдых по полной программе!

Еще одна не до конца решенная бэк-офисом проблема – это еще консолидация, но уже в рамках поддержки инфраструктуры VIP-клиента. VIP-клиент – это не просто одно конкретное физическое лицо. Часто подразумевается, что речь идет и о семье клиента, и используется отдельная консолидация в рамках членов его семьи, которым и предоставляется обслуживание в подразделении privat’а. Кроме того, какие-то операции для быстроты оказания услуги может осуществлять за VIP-клиента и его персональный менеджер, причем не только «от имени и по поручению клиента» (обычно в рамках доверенности, по которой традиционно обслуживаются клиенты в подразделении privat’а), но и даже не отражаясь в статистике как VIP. Ну а с учетом того, что один персональный менеджер обслуживает сразу нескольких VIP-клиентов или у нескольких менеджеров имеется один и тот же помощник, который за них выполняет текущие трудоемкие и рутинные операции по клиентам, ситуация может запутаться еще больше! Кроме того, VIP – это не только физическое, но часто еще и юридическое лицо. Это может быть компания, которая создана для проведения отдельной группы операций, например для оптимального проведения передачи прав собственности или оптимизации налогообложения. Некоторые инвестиции подразумевают покупку бизнеса для клиента, да и если мы говорим об управлении состоянием клиента как отдельном продукте для наиболее состоятельных VIP-клиентов, то вполне возможно управление и бизнесом клиента. И некоторые банки уже сейчас успешно учитывают в рамках прототипов не только состояние, но и бизнес клиента, тем более если они обслуживаются в одном и том же банке. Подобная консолидация и по состоянию, и по бизнесу вполне оправданна в рамках позиционирования бизнеса самого банка (как и консолидация по членам семьи клиента), в том числе и при обслуживании подразделением privat’а такой важной для банка категории VIP-клиентов, как топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса, обслуживающегося в банке и значимого для любого банка сейчас!

Однако то, о чем мы говорим здесь, всего лишь свидетельствует о том, что privat и ориентированный на его сопровождение IT располагают неплохими возможностями не просто поддерживать, но и развивать свой бизнес далее, не опасаясь, что руководство банков найдет повод волевым решением сократить издержки. Впрочем, всегда остается открытым вопрос о том, как именно они реализуют эту возможность, а здесь немаловажно, что в процессе принимают участие сразу две заинтересованные стороны, вполне готовые постоять и друг за друга.

Управление развития регионального бизнеса отвечает за региональный бизнес Департамента и в традиционной структуре privat’а представляется достаточно новым, поэтому в нем изначально планировалось не так много сотрудников с совмещением менеджерских и операционных функций. Так, начальник управления обычно отвечает не столько за продажи (они здесь менее важны), сколько за разработку продуктового ряда для регионов в Москве и методологическую поддержку собственной разработки продуктового ряда непосредственно в регионах.

Состоятельное лицо в регионе – все-таки это не та же клиентская категория по достатку, что в Москве. В большинстве случаев региональные состоятельные лица всегда находятся ниже по крайней мере на одну клиентскую категорию, поэтому выходить на них вполне возможно любому банку, когда продуктовый ряд будет полностью апробирован на соответствующей категории клиентов в Москве, а это значит, что с региональной политикой можно и не торопиться. В конце концов, даже если какой-то регион является более важным и требует немедленных решений по VIP-клиентам, в наличии таких решений пока просто нет, поскольку они не апробированы в Москве, а выходить на клиента без апробации продукта рискованно.

Кстати, еще лет пять – семь тому назад наиболее значимых и перспективных, в основном нерыночных региональных клиентов, которые были банку важны (а ждать уже было нецелесообразно), банки прекрасно обслуживали точечным образом, вплоть до того, что персональные менеджеры самостоятельно выезжали к клиенту в регион (впрочем, замыкая весь сервис privat’а опять на Москву). Региональному клиенту, как менее состоятельному, предлагался и менее затратный для банка сервис, что в определенной степени компенсировало общие затраты на специального регионального персонального менеджера. Понятно, что такие региональные клиенты, как рыночные, так и нерыночные, погоды не делали, поэтому и региональная специфика в privat’е игнорируется почти до сих пор. Лишь в последние годы ситуация поменялась, когда после того как корпоративный рынок наиболее перспективных юридических лиц, прежде всего в Москве, оказался поделен, возросла конкуренция за обслуживание юридических лиц в регионах.

В плане перспектив регионального VIP-обслуживания в рамках апробированного пакетного предложения это едва ли не главное: новый потенциальный региональный VIP-клиент, которого так долго игнорировали и обращали на него внимание, только если он был готов обслуживаться в Москве, в течение буквально двух последних лет качественно изменился. Это состоятельное лицо нефинансового и несырьевого сектора. Он представляет собой реальный бизнес, живет и зарабатывает у себя в регионе и не собирается оттуда надолго уезжать. Его временно свободные средства составляют 1–5 млн дол., и это вполне интересный клиент. Ему уже недостаточно обслуживания исключительно в Москве, и он хочет, чтобы его в текущем режиме кто-то обязательно сопровождал у него в регионе. В бизнесе он давно и видит, что сейчас он рассматривается исключительно как донор средств (почти обязателен перевод активов в головной офис в Москве – «лучшие услуги российского privat’а могут быть только в Москве!»). А это крайне унизительно для таких VIP-клиентов, поскольку все это буквально один в один повторяет уже давно пройденную историю с подобным игнорированием специфики регионального корпоративного бизнеса в 1990-е, когда на него смотрели как на почти такого же непритязательного донора средств. Приходится учитывать региональные нюансы (и некоторым банкам это удается вполне успешно, ведь это вновь нишевой подход, через пакетное предложение!), в частности, и то, что такие состоятельные лица абсолютно не горят желанием общаться с «высокомерными» московскими менеджерами и предпочитают общаться напрямую с руководителями филиалов банка, не только говорящими с ними на одном языке, но и представляющими один и тот же круг общения с равным друг другу региональным статусом.

Однако все равно оставалось неясно, каким должно быть реальное соотношение между региональными и московскими VIP-клиентами, да и соотношение отдельных клиентских групп внутри самих региональных клиентов до конца не ясно, ведь проблем тут хоть отбавляй. Начнем с того, что московский рынок VIP-клиентов достаточно конкурентен, тогда как в регионах у подразделения privat’а могут появиться неплохие возможности по привлечению потенциальных клиентов. Поэтому в качестве первого шага тем новичкам, кто понимает, что региональной политикой в privat’е поневоле приходится заниматься (а именно руководству privat’а), необходимо решить, стоит ли игра свеч и насколько рентабельно будет репозиционирование на обслуживание этих дополнительных VIP-клиентов, причем со всеми атрибутами их значимости и нерыночности. Новичкам только предстоит с этим определиться, поломав голову над поиском оптимального соотношения, тогда как лидеры российского рынка privat’а поняли это уже давно.

Следующим шагом, если у банка существует что-то по privat’у в региональной политике, является попытка дальнейшей оптимизации технологий в рамках обслуживания таких VIP-клиентов. И что показывает здесь опыт лидеров? Большинство текущих региональных VIP-клиентов (и это продолжается до сих пор!) представляют собой финансовый и ресурсный сектор и являются представителями региональных администраций. Они достаточно часто бывают в Москве, поэтому и обслуживаются как VIP-клиенты именно здесь, благо они прекрасно понимают, что получить наиболее качественный и конфиденциальный сервис они могут только в столице. Технологически их обслуживание мало отличается от обслуживания столичных клиентов, что позволяет не только их эффективно обслуживать при минимуме затрат на разработку новых технологий, но и гордо заявлять о том, что «региональная политика по VIP-клиентам в банке присутствует!». В качестве промежуточного этапа построения региональной политики это уже не раз срабатывало и явно сработает и сейчас. Однако среди таких «псевдорегиональных» VIP-клиентов, безусловно, присутствуют и те, к которым надо непосредственно выезжать в регион и не только общаться с ними, но и обслуживать их там. Понятно, что здесь речь уже идет о тех значащих и рыночных VIP-клиентах из регионов, которые особенно важны банку, поскольку подобный сервис стоит достаточно дорого. Однако изначальная принадлежность этих региональных VIP-клиентов (финансы, ресурсы, региональная администрация) уже априорно делает их привлекательными, значащими клиентами (особенно для общебанковской региональной политики, причем не только регионального privat’а), а затем и рыночными, что уже отчасти компенсирует подобный выезд персонального менеджера в регион.

Тем не менее выезд выездом, но необходимо продемонстрировать таким VIP-клиентам возможность их более качественного и все более постоянного обслуживания у себя на месте, в регионе, когда он не выезжает в столицу. И это сразу же вызывает сложности как раз технологического плана, ведь тогда становится необходимым организовать постоянный VIP-офис в региональном филиале со всеми сложностями в плане того, кто же будет обслуживать этих клиентов и как. Безусловно, лучше всего с этим по статусу справился бы кто-нибудь из высшего руководства в региональном филиале, но у них и так слишком много чисто менеджерских задач в плане управления филиалом, а тут навязывание им дополнительной задачи по обслуживанию еще и VIP-клиентов, к тому же под четким контролем Москвы, должно осуществляться весьма и весьма аккуратно.

Но это только на первый взгляд, ведь руководству, которое теперь становится куратором (если не единственным персональным менеджером для этих VIP-клиентов), необходимо предоставить определенные дополнительные полномочия, которые позволят им обслуживать таких клиентов консолидированно (и по их корпоративному бизнесу, и по их личному состоянию), однако как здесь отказаться от централизованного управления?! Тем более отказаться руководству московского privat’а, которое так давно управляет обслуживанием региональных VIP-клиентов банка и вряд ли горит желанием делиться своими полномочиями! Ведь от Москвы здесь требуется что? Фактически – лишь методологическая поддержка, и только, тогда как весь региональный бизнес, причем очень и очень перспективный, теперь перемещается из столичного privat’а в регионы, которые теперь (самое обидное для Москвы!) в состоянии показать прекрасный результат, причем в краткосрочной перспективе!

Поэтому в управлении перед кризисом уже появился отдел централизованного сопровождения клиентов для обслуживания VIP-клиентов из регионов, временно приезжающих в Москву (эти клиенты постоянно обслуживаются региональными филиалами банка). В первую очередь это относится к новым региональным клиентам, представляющим несырьевой и нефинансовый сектор. Текущие региональные клиенты привыкли обслуживаться в Москве и с выездом к ним персональных менеджеров из Москвы, поэтому они продолжают обслуживаться, как и ранее, и лишь со временем по возможности переводятся на обслуживание как именно региональные клиенты – через региональный филиал и отдел централизованного сопровождения клиентов.

Кроме того, появился и отдел разработки продуктового ряда, осуществляющий методологическую и практическую поддержку в разработке и реализации как текущих (разработанных в Москве управлением мидл-офиса), так и уникальных, специфических для конкретного регионального филиала продуктов и услуг, а также их комплексов (на основе общих стандартов, разработанных управлением методологии) и при необходимости организацию обслуживания VIP-клиентов в региональных филиалах банка. Также отдел отвечает за организацию взаимодействия подразделений банка при обслуживании региональных клиентов в разных филиалах банка, а также регионального клиента непосредственно в Москве и с контрагентами банка через головной офис в Москве. В задачи отдела входят финансовая оценка и контроль продаж продуктов и услуг в региональной сети, обучение и консультирование сотрудников региональных филиалов в части привлечения, сопровождения и обслуживания VIP-клиентов.