Структурная организация подразделения private banking как результат развития концепции клиентского клуба

Прекрасной иллюстрацией этих принципов необходимости учета внешних и внутренних конкурентных факторов служит та организационная структура подразделения отечественного privat’а, которая в достаточно устойчивом виде сложилась в средних и нишевых банках, в основном использующих именно концепцию клиентского клуба, которую сейчас практически повсеместно используют банки новой волны.

В нынешней структуре типичного отечественного privat’а практически безо всяких функциональных изменений сохранились подразделения (или отдельные сотрудники), непосредственно ориентированные на обслуживание этих категорий, практически не подвергаясь сокращениям! Причина в том, что у банков-лидеров они уже были изначально нацелены на новые, потенциально привлекательные клиентские категории, дополняющие текущие категории VIP-клиентов, конкуренция за которых перед кризисом стала существенной. Но этот задел еще надо реализовать, тем более что и в кризис 2008 г. им для соответствующего репозиционирования почти не требуется прикладывать дополнительных усилий. Ну а основная масса игроков отечественного privat’а в лице средних и нишевых банков изначально ориентировалась на подобные категории, до сих пор обслуживая их как тех клиентов (тех же VIP-физиков, корпоративных VIP-клиентов, региональных VIP-клиентов), которые по-прежнему наиболее значимы для текущего позиционирования банка и остаются таковыми и сейчас. Поэтому-то отечественный privat отнюдь не исчез, как это было в 1998 г., а лишь откатился и пытается оттолкнуться от достаточного, пусть и очень похожего на розницу, уровня. Именно на это и стоит обратить внимание, рассматривая в качестве характерного примера соответствующую часть организационной структуры типичного подразделения российского privat’а в рамках иерархии департамент – управление – отдел. Она окончательно оформилась в виде формализованной структуры лишь сейчас (вернее, большинству игроков стало понятно, что она должна быть именно так и организована)^[6], хотя в том или ином виде, особенно у тех, кто изначально реализовывал концепцию клиентского клуба в средних и нишевых банках, существовала еще в середине «нулевых»^[7], когда она выглядела как весьма перспективная разработка. Для головного московского банка эта структура оформлена следующим образом.

Департамент по работе с VIP-клиентами (private banking)

1. Аппарат управления Департамента

1.1. Директор Департамента

1.2. Заместитель директора Департамента по продажам

1.3. Заместитель директора Департамента по технологии

1.4. Заместитель директора Департамента по региональному бизнесу

1.5. Помощник директора Департамента (помощники заместителей директора Департамента)

1.6. Отдел обеспечения деятельности Департамента

2. Управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов

2.1. Отдел привлечения

2.2. Отдел сопровождения

2.3. Отдел развития клиентской базы

2.4. Отдел family office

3. Управление методологии

3.1. Отдел разработки банковских продуктов и услуг

3.2. Отдел разработки финансовых продуктов и услуг

3.3. Отдел разработки финансовых программ

3.4. Отдел взаимодействия с западными финансовыми организациями

3.5. Отдел специальных проектов

3.6. Отдел поддержки партнерских программ

3.7. Отдел маркетинга

4. Управление бэк-офиса

4.1. Отдел оформления операций

4.2. Отдел отчетности

4.3. Отдел автоматизации

5. Управление развития регионального бизнеса

5.1. Отдел централизованного сопровождения клиентов

5.2. Отдел разработки продуктового ряда

5.3. Отдел маркетинговой поддержки

Функционально в аппарате управления Департамента специальный заместитель директора Департамента по продажам непосредственно отвечает за продажи VIP-клиентам. При этом в силу значимости клиентского сегмента Москвы он часто возглавляет и Управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов, непосредственно курируя наиболее важных VIP-клиентов, как текущих, так и потенциальных, лишний раз подчеркивая для этих клиентов их высокий статус в банке. Иногда, в зависимости от важности определенных категорий VIP-клиентов здесь дополнительно к этому заместителю добавляется еще один заместитель директора Департамента по продажам, курирующий корпоративных VIP-клиентов и по аналогии еще один заместитель уже для региональных, что подчеркивает всю важность этих категорий для Департамента и банка, особенно в плане развития бизнеса.

Управление привлечения и обслуживания VIP-клиентов отвечает за привлечение и обслуживание VIP-клиентов банка в Москве. В зависимости от статуса клиента, которого обслуживает персональный менеджер, вводится система курирования, когда наиболее значимых клиентов обслуживает (или сопровождает) не просто один из персональных менеджеров privat’а, а еще и сам руководитель подразделения privat’а. Более значимых клиентов сопровождает даже один из зампредов банка, затем, по мере их значимости, даже председатель правления и кто-либо из собственников банка соответственно. При этом именно высшее руководство банка становится здесь своеобразным экспертом по всему направлению privat’а, который обслуживает наиболее значимых клиентов, а значит, имеет не просто самое непосредственное, но чуть ли не решающее значение в развитии этого бизнеса. С точки зрения технологий клиентского обслуживания вполне достаточно персонального менеджера соответствующего высокого статуса («личный банкир», «персональный банкир» и т. д.), обслуживающего клиентов со сходными предпочтениями и сопровождающего разное количество клиентов в зависимости от значимости их конкретной категории. Тем более курирования при данном обслуживании (для придания дополнительного статуса) кем-то из топ-менеджмента банка, к чему, например, клиенты, представляющие топ-менеджмент корпоративного блока, уже привыкли, ведь их уже и так курирует кто-то из топ-менеджмента корпоративного блока.

Структура отделов управления отражает исторически сложившуюся иерархию целевых клиентских категорий обслуживания VIP-клиентов. В упрощенном виде таких клиентских категорий изначально существует как минимум три:

1) наиболее состоятельные клиенты – в основном имиджевые, которых мы обязаны обслуживать, но это обслуживание не всегда компенсируется (обычно это отдел family office, хотя формально направление family office соответствует обслуживанию наиболее состоятельных клиентов через управление их семейным капиталом и предоставляется как отдельная услуга, причем небанковская);

2) основная категория – основная «подушка» бизнеса, на которой privat зарабатывает по рыночным клиентам VIP-клиентов (отдел развития клиентской базы);

3) категория потенциальных клиентов – где-то на уровне наиболее состоятельных клиентов среднего класса.

Причем в отличие от других категорий, где персональные менеджеры сами и привлекают, и сопровождают клиента, в последнем случае из-за близости клиентов рознице и необходимости активно и агрессивно присутствовать на таком сегменте уже требуются персональные менеджеры непосредственно по привлечению (отдел привлечения) и непосредственно по сопровождению (отдел сопровождения), ведь подобные специализация и разделение здесь важны. Кроме того, последняя категория важна тем, что в нее совершенно безболезненно можно включать не просто новых потенциальных клиентов, которые сразу же получат сервис уровнем выше розницы, но прежде всего клиентов из числа собственников и топ-менеджмента корпоративных клиентов банка, до этого вообще не обслуживающихся в банке как физические лица. Необходимо предусмотреть наличие категории, куда будут на время переходить клиенты, теряющие свой статус, перед тем как от них надо будет отказаться совсем, и данная категория с сервисом выше розницы вполне подходит для этого, гарантируя хорошее послепродажное обслуживание (а вдруг VIP еще вернется) хотя и с не очень представительным продуктовым рядом, но по крайней мере с персональным менеджером, а это все-таки privat.

В «нулевые» на подобное деление по категориям банкиры стали смотреть немного по-другому, и дело даже не в том, что становится труднее четко выделить две границы, отделяющие финансовые предпочтения одной категории от другой. Дело в том, что выходить на обслуживание любых VIP-клиентов можно только с готовыми и по возможности доведенными до максимально возможного уровня качества продуктами и услугами, ведь, например, любая операционная проблема, которую заранее не устранили, хотя и могли, может привести к опасному уходу VIP-клиента, а только такие операционные риски мы лучше всего и можем минимизировать, причем заранее. Поэтому важны не столько категории, сколько те пакеты из продуктов и услуг, которые мы и будем предлагать каждой из категорий. Тогда все сводится к тому, что важны минимум три пакета (безусловно, таких пакетов в рамках этих трех, как и соответствующих им категорий, может быть и больше, но минимум – именно три!).

Управление методологии выполняет функции middle-офиса всего Департамента, за исключением обслуживания региональных клиентов. Обычно в крупных банках в продуктовых подразделениях есть выделенные менеджеры, которые организуют взаимодействие при продажах и послепродажном сопровождении их продуктового ряда, распространяемого через разные каналы продаж. Безусловно, это может помочь в организации работы privating’а, однако надо постоянно учитывать, что целевые клиенты privat’а совсем необязательно совпадают с целевыми клиентами этих продуктовых подразделений, так что, несмотря на такого выделенного менеджера, продуктовый ряд банка приходится дополнительно адаптировать под VIP-клиентов.

Исторически продуктовый ряд российского privat’а отличает высокая опасность тиражирования продуктовых технологий. До сих пор технологии продаж (менеджер сходного круга общения, обслуживание на уровне топ-менеджмента банка, а не привычного персонального менеджера) в российском privat’e было принято игнорировать именно в силу простой тиражируемости конкурентами любых новых решений как раз в продуктовом ряде. Поэтому для VIP-клиентов придумать что-то принципиально новое, особенное не только в плане продуктов и услуг, но и связанных с этим пакетов и схемных решений хотя и перспективно, но иногда крайне экономически невыгодно. Разработчик сразу сталкивается с тиражируемостью – любой из конкурентов может сравнительно легко повторить этот результат, не затрачивая больших ресурсов, как тот же первопроходец. Ведь конкуренты на рынке российского privat’а, тем более в Москве, достаточно продвинуты в плане технологий и представлены российскими банками – лидерами общих банковских рейтингов, априорно обладающими значительными ресурсами, а тем более и в технологическом плане.

В результате его классификация отражает то, как лидеры этого рынка еще в конце 1990-х старались адаптировать западные решения к российской действительности. Так, еще до кризиса 1998 г., опасаясь тиражирования, российские банки очень быстро пришли к тому пониманию, что продуктовый ряд privat’а не должен позиционироваться на одних лишь банковских услугах (первый блок продуктового ряда реализуется отделом разработки банковских продуктов и услуг). Большое значение стало придаваться инвестиционному и финансовому, небанковскому продуктовому ряду, в том числе и финансовому планированию, решающему сходные задачи (второй блок – отдел разработки финансовых продуктов и услуг), требовавшему больших затрат на тиражирование от конкурентов – таких же крупных банков со значительными ресурсами, на доработку продуктового ряда, даже на уровне их пакетного предложения. Дальнейшее же усложнение продуктового ряда в сторону уже небанковских, нефинансовых услуг – в сторону статусных, сервисных услуг, в основном LSM, – привело к появлению отдела поддержки партнерских программ, а продуктов и услуг от западных финансовых контрагентов – отдела взаимодействия с западными финансовыми организациями. Ну а начиная предлагать клиенту более серьезное участие в инвестиционных бизнес-проектах банка, а также в индивидуальных проектах его акционеров и крупных клиентов, например, в рамках синдицированного фондирования проектов, в структуре управления выделился и отдел специальных проектов.

Фактически здесь сразу получается замкнутая и самодостаточная система обслуживания. Все дело в том, что в рамках решения инвестиционных задач уже в середине «нулевых» стало понятно, что клиентам все-таки необходимы именно продукты и услуги с дополнительной, личной гарантией и возможностью статусного общения клиентов непосредственно с руководством банка. В рамках этого нишевые банки начали усиливать не только технологии продаж, но и продуктовый ряд внедрением удобных в плане РКО продуктов с дополнительной гарантией, причем за такой гарантией уже стоит не столько руководство и акционеры банков, сколько сам банк, его уникальные и специфичные технологии. Для этого использовались различные депозиты и их модификации в рамках инвестиционных продуктов по непосредственной покупке фиксируемого объема выбираемого клиентом финансового инструмента (золото, нефть и т. д.), так называемых индексных депозитов или псевдодепозитов.

Даже сейчас в глазах клиента такие инструменты по-прежнему остаются инструментами РКО с определенной гарантией (но уже с гарантией от банка в рамках системы страхования). К тому же они остаются инструментами вполне прозрачными в плане понимания механизма инвестирования и получения дохода. На их основе и теперь можно выстроить отдельный продуктовый ряд, дополнив само понятие «удобство» – основополагающее для любого такого банка в плане реализации не просто какого-то псевдосервиса а-ля private banking / VIP-обслуживание по-русски, а уже целостной программы обслуживания состоятельных лиц от всего банка.

Поставленной цели удовлетворяет не просто набор отдельных депозитов, а их линейка (цепочка), состоящая из групп вкладов и инвестиционных продуктов, связанных единой идеологией в плане дополнительного удобства использования (помимо гарантий и прозрачности). Немаловажно и то, что единая идеология (а фактически организация отдельных продуктов в замкнутый комплекс), где каждый из таких продуктов может быть приобретен как сам по себе, так и в совокупности, обеспечивает еще более полную защиту от тиражирования, чем если бы все эти продукты разрабатывались не в рамках единой линейки, а по отдельности.

В функциональном плане такая привязка реализуется на уровне поддержки как раз тех основных требований, которые состоятельные клиенты и предъявляют сейчас к российскому банку в плане «удобства» и которые могут усилить его лояльность в приобретении продуктового ряда банка, отвечающего понятию «банковский комфорт». Как уже упоминалось, это прежде всего различные вклады для обеспечения собственных текущих трат состоятельных клиентов и привычного для них и их семьи стиля жизни, а также специальные накопительные вклады для обеспечения каких-то трат в будущем, с выплатой процентов в середине и конце срока и вполне возможным довнесением средств. Именно здесь можно реализовать и переход от простого непосредственного внесения средств в накопительный вклад к более сложным инвестициям. Но сам этот переход можно представить менее резко и более комфортно для клиента, чем это делают управляющие из инвестиционных компаний, предлагая рискованное инвестирование в способности отдельного портфельного управляющего. И представить не через непривычный, требующий определенной квалификации и потому просто пугающий клиента процесс, а всего лишь как чуть более рискованные и менее гарантированные (но все-таки гарантированные!) накопительные банковские вложения – те же псевдодепозиты с привычным «удобством» обслуживания (в том же самом банке и через того же персонального менеджера). В конце концов, эти продукты рекомендуются либо теми, кто прекрасно понимает и может профессионально проконсультировать клиента о самом механизме инвестирования (персональные менеджеры), либо теми, кто может рассказать о собственном опыте инвестиций в такие продукты (руководство банка или акционеры), и это мнение будет для клиента весьма и весьма авторитетным.