Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

В этой работе доказывается, что несуществующие рынки лучше всего исследовать действуя, а не пассивно наблюдая.

Интересно, что в конечном счете IBM построила успешный бизнес вокруг процессоров RISC-архитектуры, когда выпустила свою собственную инженерную рабочую станцию. См.: Charles Ferguson, Charles Morris. Computer Wars. New York: Time Books, 1994.

Закалить себя к неудачам тоже можно двумя способами: изменить ценности и культуру основной организации или создать новую организацию. Если мы просим основную организацию терпимее воспринимать риск и неудачи, то это не значит, что обычно мы миримся с неудачами на рынке, когда инвестиции (как чаще всего и бывает) связаны с изменением поддерживающих технологий. Основная организация выводит поддерживающие инновации на существующие рынки, и нужды их потребителей можно исследовать. Неудачи при первой попытке не всегда сопутствуют этим процессам: такие инновации можно тщательно спланировать и осуществить. Наконец, я не хочу, чтобы у моей организации было слишком много денег. Хотя я не хочу, чтобы мои люди чувствовали себя обязанными приносить значительную прибыль основной компании (что вынудило бы нас к бесплодному поиску большого рынка). Мне нужно, чтобы они постоянно испытывали другое давление — необходимость найти какой-то способ, какую-то находящуюся где-то группу потребителей, как можно быстрее вывести нашу небольшую организацию на положительный финансовый баланс. Нам нужен сильный стимул, чтобы быстро пройти стадию проб и ошибок, неизбежных при создании нового рынка. Разумеется, столь решительно ратовать за отделение независимой компании опасно, поскольку некоторые менеджеры могут применять это средство неразборчиво, рассматривая создание изолированных лабораторий и отдельных компаний как универсальное решение. На самом деле создавать отдельные подразделения разумно только для разработки «подрывных» инноваций. Известно, что крупные зрелые организации могут чрезвычайно творчески подходить к разработке и реализации поддерживающих инноваций21. Другими словами, степень «подрывного» характера инновации может довольно четко указывать на то, когда основная организация добьется успеха, а когда ее ждут неудачи. Электромобили — это не только «подрывная» инновация, они также требуют огромной перестройки архитектуры, что затронет и сам продукт, и всю цепочку создания стоимости. На пути от закупок до распространения функциональные группы должны будут взаимодействовать иначе, чем когда-либо прежде. Значит, моим проектом нужно управлять как «командой тяжеловесов» в организации, независимой от основной компании. Такая организационная структура не гарантирует успеха нашей программы электромобилей, но она хотя бы позволит моей команде работать в среде, которая учитывает принципы «подрывных» инноваций, а не сопротивляется им.

Я могу решать эту проблему двумя способами: убедить всех в основной организации, что «подрывная» технология прибыльна, либо создать маленькое подразделение с подходящей структурой затрат, где все будут считать, что мой проект приведет к успеху. Второй вариант — гораздо более реальная задача для менеджера. В небольшой независимой организации мне легче будет воспитать правильное отношение к неудачам. Наша первоначальная вылазка на рынок, скорее всего, потерпит фиаско. Поэтому нам потребуется гибкость, чтобы мы могли пережить неудачу — но только небольшую — не пали духом и снова взялись за дело, не потеряв доверия к себе.

Одни продают небольшие мелкие партии дорогих товаров с большой надбавкой; другие — крупные партии с маленькой надбавкой, покрывающей минимум операционных издержек, а третьи зарабатывают деньги, обслуживая уже проданные продукты. Точно так же, как «подрывные» технологии противоречат модели повышения прибыли в зрелых компаниях и модели их дистрибьюторов.

Основные потребители никогда не будут использовать «подрывную» технологию в момент ее появления.

Третье положение заключается в том, что мой бизнес-план должен предполагать изучение, а не осуществление заранее продуманной стратегии. Хотя я постараюсь найти рынок с первого раза, высока вероятность того, что обнаружится какое-то более удачное направление по мере нашего приближения к заданной цели. Таким образом, я должен заранее настроиться на ошибку и на то, что мне придется как можно быстрее исправлять ее9. Я не могу действовать по принципу «все или ничего», как сделала Apple при разработке Newton или Hewlett-Packard при разработке Kittyhawk. Мне нужно беречь ресурсы, чтобы найти правильный путь со второй или третьей попытки. Эти три положения будут составлять фундамент моей маркетинговой стратегии.

Чтобы измерить потребности рынка, я буду внимательно наблюдать за действиями потребителей, а не просто слушать, что они говорят: так я получу гораздо более надежную информацию, чем с помощью устного опроса или фокус-группы2. Именно такие наблюдения показывают, что сегодня большинству пользователей автомобилей нужно

Когда такое «особое мнение» прозвучало на занятии, многие студенты начали говорить о том, что значительная часть учреждений, обычно считающихся самыми успешными и хорошо управляемыми в мире, на самом деле могли уже превзойти потребности своего основного рынка. Например, Intel всегда измеряла скорость своих микропроцессоров по вертикальной оси графиков технических характеристик. Она всегда предполагала, что рынку нужны все более и более быстрые процессоры, и это мнение, несомненно, подтверждают ее многомиллиардные прибыли. Конечно, некоторым передовым потребителям нужны микросхемы, обрабатывающие инструкции со скоростью 200, 400 или 800 МГц. Но как обстоит дело на основном рынке? Возможно ли, что в каком-то не слишком отдаленном будущем скорость и стоимость новых микропроцессоров Intel превзойдут потребности рынка? А если «переизбыток качества» возможен, то как тысячи сотрудников Intel смогут распознать эту угрозу и вовремя полностью изменить направление своих разработок? Заметить «переизбыток качества» трудно, но еще труднее что-то изменить, когда это становится очевидным фактом.

«Посмотрим», — был ответ Мориты.