Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Именно этому учит опыт проектирования Hewlett-Packard 1,3-дюймового диска Kittyhawk. Компания не могла создать по-настоящему простой и дешевый продукт и довела емкость, устойчивость к ударам и энергопотребление Kittyhawk до технологического предела. В результате диск мог бы оказаться конкурентоспособным как поддерживающий продукт. Когда начали появляться массовые приложения для дешевого и простого диска емкостью 10 Мб с ограниченными функциями, продукт HP оказался недостаточно «подрывным». Apple сделала ту же ошибку, сильно наращивая функциональность Newton, вместо того чтобы с самого начала стремиться к простоте и надежности.

примерах, исследованных в этой книге, зрелые компании, когда речь шла о «подрывной» технологии, обычно ставили перед собой технологическую задачу: понять, как усовершенствовать «подрывную» технологию, чтобы она устроила сложившиеся рынки. Напротив, компании, добившиеся наибольшего успеха в коммерциализации «подрывной» технологии, считали, что самое главное — решить маркетинговую задачу: создать или найти рынок, где конкуренция идет по параметрам, благоприятным для «подрывных» особенностей продукта4. Очень важно, чтобы в отношении «подрывных» технологий менеджеры соблюдали этот принцип. Если история чему-нибудь нас учит, так это тому, что компании, которые совершенствуют «подрывную» технологию в лаборатории до тех пор, пока она не будет удовлетворять основной рынок, добиваются гораздо более скромных результатов, чем компании, которые находят рынки, готовые принять «подрывные» продукты с их первоначальными техническими характеристиками. Позже эти компании, создав коммерческую базу и начав продвижение в верхние секторы рынка, смогут гораздо успешнее выйти на основной рынок, чем компании, для которых «подрывная» технология — инженерная, а не маркетинговая проблема.

Резюме Когда компании должны каким-то образом ответить на перемены, их менеджерам нужно прежде всего определить, есть ли у их организаций необходимые для успеха ресурсы, а затем — процедуры и ценности. Чаще всего менеджеры не задумываются об этом, поскольку процедуры, используемые при выполнении работы, и ценности, на основе которых сотрудники принимают решения, в прошлом хорошо служили компании. Однако мы надеемся, что рассмотренная схема поможет менеджерам осознать, что сами возможности организаций создают им и ограничения. Будут ли процедуры, с помощью которых в организации обычно выполняется работа, эффективны в новых условиях? Позволят ли ценности организации реализовать новую инициативу или нет? Если ответы на эти вопросы окажутся отрицательными, это не страшно. Понимание проблем — самый важный шаг в их решении. Если принимать желаемое за действительное, то на пути команды, которая должна разработать и реализовать проект, будет множество препятствий и ее постигнет немало разочарований. Инновации часто кажутся таким трудным делом для зрелых компаний, потому что они принимают на работу очень способных сотрудников, а затем заставляют их действовать в рамках процедур и ценностей, которые не предназначены для решаемой задачи. Обеспечить организацию с нужными возможностями талантливыми людьми — это важная задача менеджмента в наше время, когда столь большое значение приобретает способность реагировать на постоянные перемены.

В таких командах менеджер по проекту координирует работу, которая в основном выполняется в рамках функциональной организации. С другой стороны

Процессы и ценности определяют, как ресурсы, многие из которых можно покупать и продавать, нанимать и увольнять, собираются вместе для создания стоимости.

Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности организации, изменяются со временем — от ресурсов к процедурам и ценностям и в конечном счете к культуре предприятия. Пока организация сталкивается с проблемами, для решения которых и предназначены ее процессы и ценности, управлять организацией относительно просто. Однако эти факторы также определяют, что организация не может сделать, поэтому, как только у компании появляются новые задачи, они превращаются в ограничения. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей легко переключиться на новые задачи и изменения будут проходить безболезненно. Но если возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.

Такие концепции, как управление по целям и управление по исключениям, часто затрудняют открытие новых рынков, направляя внимание менеджеров. Обычно, когда производительность отстает от плана, они заставляют менеджеров сокращать разрыв между плановыми и фактическими результатами. Однако опыт Honda на североамериканском рынке мотоциклов показывает, что рынки для «подрывных» технологий часто возникают из непредвиденных успехов, а многие системы планирования не привлекают к ним внимания старших менеджеров12. Такие открытия часто совершаются, когда вы наблюдаете, как люди используют продукты, а не слушаете, что они говорят. Я назвал такой подход к открытию развивающихся рынков для «подрывных» технологий агностическим маркетингом, имея в виду маркетинг на основе явного предположения, что никто — ни производители, ни потребители — не знает, найдут ли «подрывные» продукты применение или как и в каких количествах будут использоваться, пока не появится реальный опыт их применения. В такой неопределенности некоторые менеджеры предпочитают ждать, пока рынок не определят другие. Однако, учитывая огромные преимущества первооткрывателей, менеджерам, управляющим «подрывными» проектами, необходимо выбраться из своих лабораторий, забыть про фокус-группы и самим собирать информацию о новых потребителях и приложениях.

Планы обучения, а не планы осуществления Поскольку неудачи обязательно сопутствуют поиску первоначальных рыночных приложений для «подрывных» технологий, менеджеры должны подходить к этим технологиям совсем иначе, чем к поддерживающим. Как правило, для поддерживающих технологий нужно заранее планировать действия. Тут возможны точные прогнозы, а отзывы потребителей вполне надежны. Внимательное планирование с последующим активным, последовательным выполнением намеченного — вот формула успеха в поддерживающих технологиях. Однако когда речь идет о «подрывных» инновациях, нужно начинать действовать еще до составления подробных планов, ведь пока еще не известно, что необходимо рынкам и какого объема они достигнут, поэтому планы должны преследовать совсем другую цель. Это должны быть планы обучения, а не осуществления. Понимая, что нельзя заранее узнать «подрывной» рынок, менеджеры должны определить, какая информация о новых рынках необходима им больше всего и в какой последовательности ее нужно получать. Такие приоритеты будут отражаться в проектах и бизнес-планах, поэтому можно будет собрать эти ключевые сведения или прояснить самые важные неопределенные моменты до того, как потребуются дорогостоящие вложения капитала, времени и денег. Для «подрывных» технологий особенно подходит методика «планирования в условиях неизвестности». Суть ее заключается в том, что менеджеры должны анализировать предположения, на которых основываются бизнес-планы и расчеты11. В случае с дисками Kittyhawk компания Hewlett-Packard и ее партнер по производству Citizen Watch инвестировали значительные суммы в строительство и оснащение высокоавтоматизированной производственной линии. Инвестиции были сделаны потому, что, по мнению руководства, прогнозы объема будущих продаж дисков, построенные на прогнозах объема продаж карманных компьютеров HP, были точны. Если бы менеджеры HP вместо этого допустили, что никто не знает будущего объема продаж карманных компьютеров, они построили бы небольшие модульные производства, а не одну высокопроизводительную линию. Затем они смогли бы наращивать или сокращать мощности, когда были бы подтверждены или опровергнуты их предположения. Точно так же план развития продукта Kittyhawk строился на заключении, что главной областью применения небольшого диска станут карманные компьютеры, требующие высокой прочности. Исходя из этого предположения разработчики Kittyhawk выбрали компоненты и архитектуру продукта, из-за которых он становился слишком дорогим для чувствительных к цене производителей видеоигр в зарождающемся нижнем секторе рынка. Планирование в условиях неизвестности заставило бы разработчиков проверить свои предположения о рынке, прежде чем делать большие вложения. В данном случае, возможно, следовало создать модульную конструкцию, допускающую легкое изменение конфигурации или сокращение возможностей для разных рынков и уровней цены по мере того, как события на рынке позволят прояснить справедливость исходных предположений.

Эту головоломку могут значительно прояснить исследования того, как менеджеры определяют и воспринимают риски. Например, Амос Тверски и Дэниел Канеман показали, что люди склонны рассматривать предложения, которых не понимают, как более рискованные, независимо от их реального риска, и а те, которые они понимают, как менее рискованные, — также безотносительно реального риска. (См.: Amos Tversky, Daniel Kahneman. Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases // Science (185), 1974, pp. 1124—1131.) Иными словами, менеджеры рассматривают создание новых рынков как рискованное предложение (вопреки доказательствам обратного), потому что не понимают рынков, которые не существуют; точно так же инвестиции в поддерживающие технологии кажутся им безопасными (даже при высоком реальном риске), потому что им понятны потребности рынка.

Robert A. Burgelman. Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments // Administrative Science Quarterly (39), 1994, pp. 24—56. Это тщательно подготовленное и убедительно написанное исследование процесса эволюции стратегий вполне заслуживает внимания.