Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Какие же выгоды (если они и были) получили первопроходцы?

А Fujitsu и Hitachi улучшили качество обычных ферритовых головок почти в десять раз по сравнению с уровнем, достигнутым к тому времени, когда IBM впервые применила новую технологию. Они предпочли идти вслед за лидерами в тонкопленочной технологии.

что выгоднее — быть ведущим или ведомым? Написано множество книг о преимуществах первого шага и не меньше — о мудрости тех, кто ждет, пока первопроходцы не решат все основные проблемы инновации. И как всегда, истина лежит посередине: результаты исследования индустрии жестких дисков показывают, что в одних случаях очень важно первым проложить путь, а в других — разумнее идти следом.

Обе компании создали новые предприятия в основных организациях, которые должны были зарабатывать деньги по привычным правилам, но не выстроили в них структуру затрат и модель бизнеса, необходимые для успеха в старой сети создания стоимости.

единственный практически осуществимый способ обуздать этот принцип — создать независимую организацию со структурой финансирования, специально предназначенной для успешной деятельности при низкой прибыли.

2. Они реализуют проекты по разработке «подрывных» технологий в некрупных организациях, которые готовы воспользоваться любыми возможностями и рады даже небольшим победам. 3. Они заранее рассчитывают, что совершат «недорогие» ошибки на начальной стадии поиска рынка для «подрывной» технологии. Менеджеры обнаружили, что такой рынок обычно формируется по мере многократно повторяющегося процесса — попыток, извлечения уроков, новых попыток и т.д. 4. Разрабатывая «подрывную» технологию, они используют некоторые ресурсы основной организации, но только не ее процессы и ценности. Они налаживают новые методы работы в организации, ценности и структура затрат которой подходят для решения «подрывной» задачи. 5. При коммерциализации «подрывных» инноваций они находят новые

Как успешные менеджеры применяют эти принципы? 1. Они реализуют проекты по разработке и коммерциализации «подрывных» технологий в организациях, потребителям которых они нужны. Если менеджерам удается определить «подходящих» для «подрывной» инновации потребителей, то благодаря появившемуся спросу растет вероятность получить н

5. Новые технологии не всегда отвечают потребностям рынка; часто именно те технические характеристики «подрывных» технологий, которые делают их непривлекательными для устоявшихся рынков, оказываются самыми ценными на рынках развивающихся

Менеджеры успешных компаний применяли их, а компании, проигравшие битву с «подрывными» технологиями, игнорировали их или боролись с ними. Вот эти принципы: 1. Зависимость от ресурсов: в хорошо управляемых компаниях процессами распределения ресурсов руководят потребители. 2. Мелкие рынки не могут удовлетворить потребность больших компаний в прибыльном росте. 3. Заранее никогда не известно, как в конце концов будут применяться «подрывные» технологии; неудачи — неотъемлемая часть успеха. 4. У каждой компании есть возможности, ко

Три фактора — надежда на более высокие доходы в верхних секторах рынка, одновременное движение вверх основных потребителей и проблема сокращения издержек, без решения которой невозможно вести бизнес в нижних секторах, — препятствуют движению вниз.