Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Как правило, чем сложнее рынок, тем меньшее значение имеет лидерство в поддерживающих инновациях.

небольшие рынки не могут удовлетворить потребности больших компаний в краткосрочном росте. Все рынки, возникшие благодаря «подрывным» технологиям, сначала были маленькими, как и первые заказы компаний-первопроходцев. Поэтому компании, создававшие эти рынки, должны были сформировать структуру затрат, позволяющую получать прибыль при небольших масштабах производства. Все эти факторы подтверждают правильность политики передачи «подрывных» инновационных проектов небольшим организациям

Многие крупные компании идут другим путем: с появлением «подрывных» технологий они предпочитают ждать, пока развивающиеся рынки не станут «достаточно большими, чтобы представлять интерес», и лишь затем выходить на них. Иногда такая стратегия приносит хорошие плоды, что доказывает выход IBM на рынок персональных компьютеров в 1981 г., но порой приводит к неприятным последствиям: создавая новые рынки, компании часто адаптируют свои возможности к их требованиям, а сделать это последователям очень трудно.

Однако, запуская Newton, Apple очень хотела максимально сократить долгий двусторонний процесс определения окончательных параметров и продукта, и рынка. Она предполагала, что потребители знают, чего хотят, и слишком много затратила времени и средств, чтобы выяснить, что же именно они хотят (в следующей главе мы увидим, что это невозможно). Затем, чтобы дать потребителям то, что они, по ее мнению, хотели, Apple должна была взять на себя рискованную роль лидера поддерживающей технологии в развивающейся отрасли. Она инвестировала огромные суммы в усовершенствование технологии мобильной передачи данных и распознавания рукописного текста, чтобы поднять ее на недосягаемый уровень, и в рекламу, чтобы убедить людей покупать свои продукты.

Что делать в этих условиях менеджеру большой успешной компании? У него есть три пути. Он может: 1. Попытаться воздействовать на темпы роста зарождающегося рынка, чтобы он быстро развивался и начал обеспечивать хорошую динамику роста доходов крупной компании. 2. Подождать, пока рынок разовьется, и выйти на него, когда он «будет представлять интерес». 3. Передать внедрение в производство «подрывных» технологий небольшим организациям, которым были бы выгодны незначительные доходы и объемы заказов, характерные для «п

К сожалению, в какой-то момент крупным, успешно развивающимся компаниям становится все труднее поддерживать рост. Математика здесь простая: компании с оборотом 40 млн. долл. для прибыльного 20-процентного роста, поддерживающего на определенном уровне цену акций, нужно в первый год дополнительно заработать 8 млн. долл., во второй — 9,6 млн. и т.д.; компании с оборотом 400 млн. долл. для достижения 20-процентного роста необходим новый бизнес, приносящий в первый год 80 млн. долл. дохода, во второй — 96 млн. и т.д.; компании с оборотом 4 млрд. долл. при таком же темпе роста нужно найти 800 млн. долл., 960 млн. долл. и т.д.

которые предпочли расти на небольших развивающихся рынках, оказались в 20 раз больше, чем у компаний, искавших источники роста на более крупных рынках.

Результаты ошеломляют. Компании, лидировавшие при запуске «подрывных» продуктов, в 1976—1994 гг. получили в общей сложности 62 млрд. долл. дохода7, а компании, вышедшие на рынок позже, когда он уже устоялся, — лишь 3,3 млрд. долл.

то в случае «подрывных» технологий положение лидера имеет огромное значение, и тому есть надежные доказательства. Вероятность успеха компании, которая включается в новую сеть создания стоимости, созданную «подрывными» поколениями дисков, спустя пару лет с момента их появления в шесть раз выше, чем у тех, кто позже выходит на рынок.

Если, как мы видели, компании, которые первыми внедряли поддерживающие технологии, не получали особых преимуществ на рын