Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Напротив, компании, потерпевшие неудачу из-за этих «подрывных» технологий, воспринимали как данность потребности устоявшегося рынка и не пытались продвигать новую технологию, пока ее качество не будет устраивать основной рынок.

На жизненный цикл продуктов и динамику конкуренции устойчиво воздействуют еще две важные характеристики «подрывных» технологий. Во-первых, те атрибуты, или признаки «подрывных» продуктов, из-за которых они не годятся для основных рынков, обычно предопределяют их успех на рынках развивающихся. Во-вторых, «подрывные» продукты, как правило, проще, дешевле, надежнее и удобнее, чем существующие давно. Менеджеры должны понимать это, чтобы разрабатывать эффективные стратегии проектирования, производства и продаж «подрывных» продуктов. Хотя нельзя заранее предсказать, какими будут конкретные рыночные приложения «подрывных» технологий, менеджерам стоит учитывать эти две закономерности.

Третья волна роста рынка возникает, когда основания инноваций и конкуренции смещаются к удобству. На этой стадии на рынке появляется «позднее большинство» потребителей. Модель Мура основана на том, что совершенствование технологий может достичь уровня, при котором потребности рынка в качестве какого-то из показателей будут удовлетворены.

Например, рассмотрим модель эволюции продуктов, которую ее создатель — компания Windermere Associates из Сан-Франциско (Калифорния) — назвала иерархией покупок. Она описывает следующие четыре типичные фазы: функциональность, надежность, удобство и цена. Первоначально, когда ни один из предлагаемых продуктов не удовлетворяет требованиям рынка к функциональности, основанием конкуренции, то есть критерием выбора продуктов, обычно и оказывается функциональность. (Иногда, как в случае жестких дисков, рынок может последовательно пройти несколько разных измерений функциональности.) Однако когда потребность рынка в функциональности удовлетворяется хотя бы двумя продуктами, потребителей перестает интересовать функциональность и они выбирают продукт и производителя с точки зрения надежности. Пока производители не могут обеспечить рынок продуктами с требуемым уровнем надежности, потребители будут выбирать продукты по этому критерию, а самые надежные производители самых надежных продуктов будут получать за это дополнительную прибыль.

Концепция «переизбытка качества» может помочь консультантам, менеджерам и исследователям понять горестные комментарии сотрудников службы продаж, потерпевших поражение в переговорах с клиентами о цене: «Эти идиоты считают, что наш продукт — просто обычный товар. Неужели они не видят, насколько он лучше всего, что сейчас продается на рынке?» Наверняка продукты конкурентов по-прежнему отличаются друг от друга. Однако такие различия теряют смысл, если потребители уже не могут пользоваться всеми технологическими усовершенствованиями.

Процесс превращения жестких дисков в товар массового производства происходил под воздействием растущего рыночного спроса и соответствующего предложения.

Обычно, когда достигается необходимый рынку уровень качества какой-либо технической характеристики продукта, потребители показывают «насыщение» нежеланием платить за ее дальнейшее совершенствование. Таким образом, «переизбыток качества» оказывается спусковым механизмом изменения оснований конкуренции, а потребители выбирают тот или иной продукт по новым критериям: для них становятся важны технические характеристи

Инновации часто кажутся таким трудным делом для зрелых компаний, потому что они принимают на работу очень способных сотрудников, а затем заставляют их действовать в рамках процедур и ценностей, которые не предназначены для решаемой задачи. Обеспечить организацию с нужными возможностями талантливыми людьми — это важная задача менеджмента в наше время, когда столь большое значение приобретает способность реагировать на постоянные перемены.

Горизонтальная ось схемы на рис. 8.1 предлагает менеджерам оценить, позволят ли ценности основной организации выделять новому проекту необходимые ресурсы. Если степень соответствия низкая («подрывные» проекты), то в системе ценностей основной организации у проекта будет низкий приоритет, поэтому для успеха абсолютно необходимо создать автономную организацию, которая разрабатывала бы и продвигала проект на рынок.

К сожалению, изменить процедуры очень трудно — по двум причинам. Во-первых, границы организационных подразделений часто проводятся так, чтобы уже налаженные процедуры эффективнее функционировали. Эти же границы могут мешать созданию новых, размывающих их процедур