Цитаты из книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании»

Если причина успеха новоприобретенной компании в ее процедурах и ценностях, тогда менеджер ни в коем случае не должен думать об интеграции этой компании в существующий бизнес. Ведь интеграция означает, что купленная компания должна будет перенять структуру бизнес-операций компании-покупателя и предложения по созданию новых отраслей тоже будут оцениваться в соответствии с критериями компании-покупателя.

Вопреки убеждениям, рожденным популярными программами реинжиниринга и управления изменениями, процедуры обладают совсем не такой гибкостью или «обучаемостью», как ресурсы; а с ценностями все обстоит еще сложнее.

Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей легко переключиться на новые задачи и изменения будут проходить безболезненно. Но если возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.

как только у компании появляются новые задачи, они превращаются в ограничения.

том, что их первоначальный успех опирался на ресурсы (группу инженеров — основателей компании), однако в них не были созданы процедуры или ценности, которые позволили бы продолжить цепочку новых удачных продуктов.

В действительности одна из причин, по которой многие компании, добившиеся на начальной стадии головокружительного успеха за счет в высшей степени удачных продуктов, часто «сгорают» после размещения акций на волне успеха первого продукта, состоит в

По мере того как люди в ходе совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи, складываются процедуры. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают приоритет, формируются ценности.

производство компьютерных жестких дисков: из всех 116 новых технологий, примененных в истории индустрии, 111 были поддерживающими, то есть улучшали качество дисков.

Хотя у объединенной компании может быть больше ресурсов для успешных инноваций, их коммерческие службы обычно ничего не интересует, кроме самых крупных проектов. Большой размер — весьма реальное ограничение в управлении инновациями

ва научить сотрудников на всех уровнях принимать независимые решения в соответствии со стратегией компании и ее бизнес-моделью