Цитаты из книги «Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров»

В своей удостоенной наград книге «Плавание с акулами: Мое путешествие в беспокойный мир банкиров» (Swimming With Sharks: My journey into alarming world of the bankers) голландский писатель и антрополог Йорис Лёйендейк описал ту аморальную систему, в которой оказались финансовые специалисты. За два года он опросил более 200 человек для «Блога банкиров» газеты В какой-то момент он представил себе, что произойдет, если убрать всех, кто в настоящее время работает в системе, и заменить их новым поколением морально здоровых людей. «Я убежден, что как только мы отправим весь лондонский Сити на необитаемый остров и посадим на их место четверть миллиона новых людей, то сразу же увидим прежнюю испорченность и неэффективность

Сильный удар по «мотивирующим деньгам» нанес Дэвид Пинк своей книгой «Драйв» , вышедшей в 2010 году. Опираясь на обширные психологические исследования, он привел множество доказательств того, что некоторые факторы повышают внутреннюю мотивацию лучше, чем деньги.

Ким Скотт, автор книги «Радикальная откровенность» (Radical Candor), высказала несколько интересных соображений на эту тему. Почему бы не начать разговор с того, чтобы выслушать мнение сотрудника? Попросите обратную связь. Тем самым вы покажете, что готовы слушать. Признание того, что вы ошибаетесь в своих взглядах — в своих критических взглядах, — смягчит жесткость некоторых формулировок.

понимаете точку зрения коллеги, но уметь проявить должную твердость, когда приходится давать указания. Это непросто. Это одна из причин, почему так трудно быть хорошим менеджером.

Роб Гоффи и Гэрет Джонс, авторы книги «Почему люди должны следовать за вами?» (Why Should Anyone Be Led By You?) и приверженцы идей Зиммеля, говорят о необходимости «сурового участия»: надо быть достаточно близким человеком, чтобы показать, что вы

поддержка менеджера может быть «палкой о двух концах: с одной стороны, она помогает предотвратить эмоциональное выгорание, а с другой стороны, сокращает шансы того, что сотрудники будут самостоятельно с ним справляться в дальнейшем»

Вы можете переборщить с тяжелыми разговорами и эмпатией. Прежде всего работа — это сроки и дисциплина. Офис — не кабинет психолога. Менеджерам необходимо уметь проявлять эмпатию, но также они должны быть решительными и даже суровыми, если того требуют обстоятельства. Пол Блум, профессор психологии в Йельском университете, помог прояснить этот момент в своей книге «Против эмпатии: Довод в пользу разумного сострадания» (Against Empathy: The case for rational compassion). Он справедливо привел в пример врача, который слишком сочувствует страданиям пациента и не может назначить тяжелый, но необходимый курс лечения. Примеры в области менеджмента очевидны. Работа редко бывает местом, где все решения принимаются голосованием. Иногда нам приказывают делать то, что нам не нравится и из-за чего мы впоследствии станем чувствовать себя плохо. Возможно, начальник понимает это, но не намерен ничего менять. Эмпатия в разумных пределах поможет улучшить условия работы. Безграничная эмпатия не улучшит ничего.

Дэн Кейбл, профессор по организационному поведению в Лондонской школе бизнеса, ухватился за эту идею в 2007 году — он написал книгу «Стань странным: Построй великую организацию, наняв работников-чудаков» (Change to Strange: Create a great organization by building a strange workforce). Профессор Кейбл настаивает на том, что компанию с уникальной, особой — и необычной — культурой будет сложно скопировать и даже обогнать.

Решение играть по правилам может стать вашим самым рискованным поступком. Как ни странно, куда безопаснее будет, если вы осмелитесь отличаться от остальных.

При хорошем правителе, когда работа выполнена, а цель достигнута, люди говорят: “Мы сделали это сами”