Цитаты из книги «Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров»

В этой игре всех опередила инженерная компания Arup. Раньше ее сотрудники должны были называть четыре главные цели, которых они хотят достичь в предстоящем году. Очень скоро руководство компании осознало, что в этом подходе кроется проблема: ограничив список целей четырьмя позициями, сотрудник никогда не замахнется на пятую или шестую. Все эти списки и контроль лишь ограничивали деятельность, а не управляли ею. Так что Arup больше не просит сотрудников ставить себе ограниченное количество целей на год. Теперь предел для них — только небо (что вполне согласуется с их сферой деятельност

Если бизнес изменился, управление тоже должно измениться. Да, потребность в контроле никуда не делась, но вместо того, чтобы оценивать работу раз в год или в полгода, лучше делать это постоянно. Вам нужно оценивать обстановку каждый день, а не один раз в году.

Мир бизнеса изменился. Слаженная командная работа теперь еще важнее, чем раньше. Проекты чаще всего представляют собой краткосрочные эксперименты, а не грандиозные планы. Можно быстро собрать команду и так же быстро распустить ее. Иерархия стала горизонтальной (если не исчезла совсем — см. Миф 7). Так что сегодня определить индивидуальный вклад каждого работника и соотнести его с конкретной целью стало трудно.

Ежегодная оценка эффективности — реликт уходящего мира

Нам следует больше беспокоиться о том, какой вклад в работу компаний вносят руководители, а не о том, сколько они получают

Эту точку зрения разделяет автор книг о менеджменте Питер Друкер. В своем эссе в 1984 году он написал: «Я часто говорил менеджерам, что соотношение зарплат старшего должностного лица и рядового служащего не должно превышать 20:1. Это предел, за который они не должны выходить, если только не хотят вызвать в своих компаниях негодование и снижение боевого духа».

У гуру менеджмента Джима Коллинза есть один вопрос для лидеров: «Для чего вы здесь?»

Лидерство важно, жизненно важно. Но бизнес — это командный вид спорта. И лидер без хороших менеджеров — никто.

Чарльз Хэнди сказал нам (см. приложение 1), что прежде всего надо управлять системой. При этом мы не должны относиться к людям как к вещам. «Люди… Их нужно повести за собой, увлечь, или вовлечь, или можете подобрать другие слова, значение которых подразумевает независимость, какой-то выбор. Если же вы управляете людьми, вы начинаете рассматривать их как вещи, расставляете их по полочкам, чтобы они поступали как сказано и стали частью системы, — а людям такое не нравится… Некоторые даже не отдают себе отчета, что видят свою задачу в том, чтобы “строить” людей, управлять их поведением, — я считаю, что это контрпродуктивно. Вы можете как угодно менять условия, в которых трудятся люди. Но, пожалуйста, не пытайтесь изменить их самих», — говорит Хэнди.

Надзор — старая, но вечно актуальная задача. Надзор (разумеется, без угроз и мелочных придирок) — это главная задача менеджмента. Надо просто обращать внимание на людей и на то, чем они занимаются. Показывать, что вам не все равно. Сегодня организации стали меньше по размерам, но также и менее человечными. В чем мы особенно проигрываем? Мы проигрываем в таких областях, как обслуживание клиентов, развитие навыков персонала и, как следствие, повышение производительности. Все это — область ответственности скучных менеджеров старой школы.