Цитаты из книги «Рекрутинг на 100 %. Нанимай как профессионал»

Только вы начинаете говорить: «Здравствуйте, меня зовут Маша…», — как он: «Так, Маша, секундочку, а у вас зарплата белая? А как давно вы на рынке? Ага, а директора как зовут? А кто у вас ключевые конкуренты?» Только зашел — и сразу попытался перехватить инициативу. На собеседовании главный — рекрутер, и точка. И если опытный кандидат начинает задавать вам подобные вопросы, это означает, что он сразу хочет доминировать. Как бороться с такой агрессией? Если мы сразу жестко пресекаем вопросы, то контакт не установить. Надо действовать тоньше, умнее. Можно предложить свой вариант построения общения: давайте вначале вы расскажете о себе, а потом я отвечу на ваши вопросы.

Если задавать много сложных вопросов, может показаться, что идеальных кандидатов вообще нет. Может быть, это правда. Но всегда есть те, кто подходит нам больше в сравнении с другими.

сказал, что он коммуникабелен. Зеркальный вопрос: «Вы коммуникабельны?» Вопросы, требующие выбора и его обоснования, что позволяет судить о способности принятия решений. Особенно полезную информацию можно получить, предложив модель ситуации: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если…» Частично справедливые утверждения. Их применяют в случаях, когда кандидата очень трудно разговорить. Описываете ситуацию и спрашиваете мнение, например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует после того, как он оплатил счет, а вы как думаете?» Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?»). Можно задать вопрос для того, чтобы позволить кандидату разговориться. Наводящими вопросами считаются и те, которые задаются сразу после вашего рассказа о какой-либо ситуации (например, вы рассказываете, как в вашей компании ценят инициативу, а потом спрашиваете кандидата, инициативен ли он). Серии вопросов (чтобы сосредоточиться на разных аспектах ситуации), например: «Можете ли вы работать в авральном режиме? Расскажите, когда вам приходилось это делать? Трудно ли было уложиться в срок? Как возникла авральная ситуация? Что вы делали?» Задавая всю серию вопросов, можете проверить способность кандидата к восприятию информации и его поведение в стрессовом режиме. Вопросы для уточнения предыдущего ответа («Расскажите об этом подробнее, приведите пример, чему вас это научило?»). Хорошим способом будет выжидательное молчание. Оно вынуждает кандидата, посчитавшего свой ответ законченным, продолжить говорить.

12 основных способов получения фактов Вопросы, требующие однозначных ответов, допускаются, когда вы рассчитываете на согласие («Вы готовы приступить к работе со среды?») или уточняете («Вы проработали в компании Хеrох два года?»). Предпочтительны вопросы, требующие развернутых ответов, поскольку они в большей степени вынуждают кандидата «раскрыться» («Насколько вам удается работать в условиях сильного давления?»). Часто вопросы строятся так: «Хотелось бы услышать о…», «Любопытно узнать о…», «Не поделитесь ли вы…», «Приведите конкретные примеры того как…». Вопросы о предшествующей деятельности: этот пункт — частный случай предыдущего («Расскажите о том, как вы занимались…» или «Приведите пример того, как…»). Эти вопросы полезно задавать в начале собеседования, чтобы кандидат сразу понял, что него ждут конкретных примеров, и даже не пытался врать. Вопросы для негативного баланса. Если рассказ кандидата произвел столь сильное положительное впечатление, что вам начал видеться нимб вокруг его головы, следует немедленно задать вопрос типа: «А были ли у вас ситуации, когда все складывалось не так удачно?» Подтверждение негативной информации. Если какая-то деталь рассказа насторожила, стоит убедиться, о случайности или закономерности идет речь. Поинтересуйтесь, например: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?» Вопросы с концовкой «не так ли?» провоцируют согласие. Часто их используют, чтобы направлять беседу: «Поскольку времени у нас мало, разумно перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?» Зеркальные вопросы — это специальный прием, состоящий в том, что утверждение повторяют в вопросительной форме. Для большего эффекта стоит выдержать паузу. Например, кандидат

Что кандидат хочет? Как вы представляете себе идеальную работу, коллектив, руководителя? Что предполагаете делать через три года? Пять лет? Для чего вы в принципе работаете? При каких условиях не работали бы никогда? Какие функциональные обязанности нравятся, а какие делегировали бы коллеге? Что вас привлекает в нашей вакансии? В чем вы не очень уверены? Как видите себя в компании через два года? Отношение к руководителю в предыдущей ком­пании? Правила в прежней компании (что вас устраивало, что нет)? Что кандидат может? Какие обязанности вы выполняли? Кем руководили непосредственно? Ваши достижения и промахи? Динамика карьерного роста? Динамика достижений? Насколько кандидат управляем? Здесь вам помогут ситуативные тесты. Можно уточнить и причины увольнения. Насколько кандидат безопасен? Обсудите: время, нужное для увольнения (передает дела или все бросает по принципу «после меня хоть потоп»?); вопросы коммерческой тайны; родственников и друзей (не работают ли у конкурентов?).

Какую компьютерную программу используете в работе?

Сколько вы платите за аренду квартиры? Анализ компенсаций. Человек приезжает из региона в Москву. Снять нормальную квартиру — это 30 000–40 000 рублей. За 20 000 — только комнату, там жить и качественно отдыхать невозможно. Если мы предлагаем заработную плату 50 000–60 000 рублей и понимаем, что человек будет работать только на то, чтобы заплатить за аренду квартиры, то я бы не советовал такой вариант. Если на те же самые 50 000–60 000 мы находим того, кто имеет квартиру, — это более надежный кандидат. А компетенции у них при этом одинаковые. То есть два человека с одинаковыми компетенциями, но с разными затратами на быт — это разные варианты.

На какую зарплату вы ориентируетесь? Это частично относится к анализу компенсаций, но в большей степени все же анализ мотиваций: на что человек ориентируется, особенно в сравнении с тем, что было у него вчера. Мы понимаем, сколько он хочет получить, сколько мы можем дать и будет ли у него стимул развиваться в этих рамках.

Каков оборот вашей компании? Ни в коем случае не может быть некорректным вопросом. Самый настоящий анализ навыков, особенно если речь идет о коммерческих директорах, финансовых директорах, менеджерах по продажам. Представьте: финансовый директор управляет оборотами компании с годовой выручкой 1 000 000 долларов. Он не сможет нормально управлять финансами, если годовая выручка новой компании 100 000 000 или 1 000 000 000 — совершенно разный уровень компетенций, разные навыки. Так же главный бухгалтер, который работает с документооборотом на 1 000 000 или на 100 000 000, — это не может быть один специалист, хотя и называются они одинаково.

Сколько получает ваш супруг? Анализ компенсаций, хотя кто-то думает, что вопрос некорректный. В такой форме — возможно. Надо задавать его деликатно. Такие вопросы необязательно озвучивать, но если у нас возникают сомнения, нужно разрешать их подобными вопросами. Например, приходит девушка на позицию секретаря с заработной платой 30 000 руб­лей, и вдруг мы видим у нее сумку Chanel. Или, наоборот, кандидат претендует на серьезную должность и приходит в чем-то рваном.