Цитаты из книги «Эффективная обратная связь»

Для совместной эффективной работы нам важно быть честными и открытыми друг с другом. Я наметил пару моментов для обсуждения и уверен, что мы сможем решить все проблемы».

Скажу прямо: это происходит уже в третий раз, и, поскольку ваше поведение не изменилось, я должен объяснить вам последствия

Насколько часто нужно показывать подчиненным, что вы цените их усилия? Как минимум раз в две недели.

Хвалите за усилия, а не за способности.

Просите, чтобы оценили вашу работу. Предлагая сотрудникам высказаться по поводу эффективности вашей работы как руководителя, вы получаете три преимущества: приобретаете ценную информацию; понимаете чувства адресата критики; добавляете себе уважения в глазах подчиненных, поскольку желание слушать придает больше веса вашему мнению.

Вы узнаете, как: включить систематическую обратную связь в процесс ежедневного взаимодействия с сотрудниками; преобразовать ежегодное итоговое совещание в катализатор профессионального роста подчиненных; планировать трудный разговор с агрессивно настроенным собеседником; акцентировать внимание на прогрессе; определять причины рабочих проблем, в том числе собственную роль в их возникновении; мотивировать сотрудников, признавая их успехи; продвигать лучшего сотрудника на следующий уровень; оценивать эффективность, когда результаты неочевидны; ставить цели, которые помогут сотрудникам развиваться; высказывать критику в контексте корпоративной культуры компании; привлекать подчиненных к обсуждению результатов.

Волнуетесь, что ваш лучший сотрудник уйдет на более перспективное место? Не дает покоя склочный подчиненный? Боитесь давать оценку результативности на итоговых совещаниях в конце года? Любой руководитель знает, что для полноценного развития подчиненных крайне важно установить с ними обратную связь. Но сформулировать свое мнение таким образом, чтобы мотивировать сотрудников на улучшение качества работы, не всегда просто, а перспектива раскритиковать человека эмоционального вообще пугает. Неважно, идет ли речь о годовой аттестации сотрудника или об обсуждении ежедневных результатов, вы можете превратить эти не всегда приятные разговоры в продуктивное общение.

Чтобы успешнее доносить до сотрудников пожелания по улучшению работы, нужно научиться распознавать предвзятое отношение, влияющее на оценку деятельности. Необходимо потратить время на поиск альтернативных объяснений поступков, которые вы наблюдаете, а не делать скоропалительных выводов, загоняющих вас и подчиненных в угол. А также принимать во внимание условия, в которых работает тот или иной человек, а не приписывать недостатки работы его личным качествам. Короче говоря, требуется широкий и гибкий подход, который убедит вашего сотрудника, что критика обоснована и что вы готовы к честному разговору. _________________ Жан-Франсуа Манзони — президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD). Соавтор, вместе с Жаном-Луи Барсу, книги «Синдром ожидания неудачи: Как хороший руководитель становится причиной непродуктивности отличных работников» (The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good

школы бизнеса Крис Аргирис, изучавший этот вопрос в течение почти пяти десятилетий, установил, что в стрессовых обстоятельствах люди ведут себя предсказуемо. Они выстраивают, зачастую неосознанно, поведение так, чтобы сохранить контроль над ситуацией и одержать победу, — а это, к сожалению, значит, что противоположная сторона должна проиграть.

Во-первых, исследования показывают, что, анализируя чужое поведение, большинство людей склонны переоценивать роль неизменных свойств человека — характера и способностей — и недооценивать влияние условий, в которых сотрудник работает. Поэтому, например, начальник будет связывать низкое качество работы с личностью подчиненного, а не с рабочими обстоятельствами, и делать упрощенные выводы. Это явление известно как фундаментальная ошибка атрибуции. Во-вторых, люди больше предрасположены к фундаментальным ошибкам атрибуции, когда они действуют в сложных условиях. К сожалению, руководители чаще всего люди занятые. Они сталкиваются с огромной загрузкой и жесткими дедлайнами, у них нет возможности уделять много времени и внимания утомительному анализу потенциальных причин возникших ситуаций или тщательному поиску возможных решений тех или иных проблем. Поэтому они хватаются за первое попавшееся объяснение. Вывод «Джереми любит все контролировать» устраивает Лиама тем, что объясняет все симптомы. Результаты исследований также