Цитаты из книги «Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами»

Системы показателей отражают стратегию в виде количественных показателей, сообщая, что необходимо сделать и каковы успехи каждого.

Управление результативностью1 — это процесс превращения планов в действие, в результат. Это процесс управления стратегией. Стратегия — это вопрос первостепенной важности, ответственность за решение которого лежит в первую очередь на высшем менеджменте.

Более того, положение осложняется информационными технологическими системами, которые были разработаны как решения, а стали проблемами из-за разнообразных нестандартных пакетов программ, отсутствия преемственности и несовместимых компьютерных платформ.

добиться выгодного роста компании, связав нашу стратегию с ежедневными операциями? Как внедрить инновации, не потеряв при этом контроля

В бизнесе существует три самых главных аспекта, которые следует оценивать: удовлетворенность потребителя, трудовая дисциплина и денежный поток. Чем выше потребительская удовлетворенность, тем большей долей мирового рынка будет обладать ваша компания. Трудовая дисциплина — это качество, гордость и творчество вашей компании. Денежный поток — это пульс, основной показатель жизнеспособности вашей компании. Джек Уэлч, бывший генеральный директор компании General Electric Inc.

Есть три класса людей: те, которые видят; те, которые видят, когда им что-то показывают, и те, которые не видят. Леонардо да Винчи

Отслеживание слишком большого количества неразличимых показателей, на которые люди не способны влиять, снижает ценность измерения вообще чего-либо. Я считаю, что менеджерам или группам сотрудников достаточно трех показателей (может быть, пяти), но они должны быть дейст­вительно важными. Кроме того, менеджеры и группы сотрудников должны быть в состоянии оказывать значительное влияние и контролировать результаты этих показателей.

Ценности организации — дополнительный фактор, влияющий на видение и миссию организации. Ценности должны восприниматься как вневременные, глубоко коренящиеся убеждения организации, которые используются в качестве руководящих принципов для сохранения того, что привело ее к успеху.

Выражение видения и миссии организации должно отвечать на вопросы «Куда мы хотим прийти?» и «Почему мы сейчас находимся здесь?», а стратегическая карта и карты показателей должны отвечать на вопрос «Как мы туда попадем?».

«Сначала сделай то, что надо, потом сделай это хорошо». Это означает, что результативность работы гораздо важнее эффективности процесса ее выполнения. Организации, которые хорошо, очень хорошо справляются с не очень важными задачами, никогда не станут лидерами рынка.