Цитаты из книг автора «Гай Кавасаки»

Вопрос: Брать на развитие стартапа деньги у родственников и друзей, прибегать ли к кредитам или залогу недвижимости? Ответ: Все эти три способа — достаточно рискованные. Вы можете испортить отношения с родными, остаться без денег, а то и без крыши над головой. Впрочем, предпринимательство — это искусство добиваться невозможного, и без риска тут никуда. На большом растущем рынке, располагая передовыми технологиями и неисчерпаемым капиталом, каждый может быть предпринимателем. Вопрос в том, что вы хотите и можете сделать в условиях, далеких от идеальных. Если бы бизнес был не таким рискованным делом, им бы занимались все подряд. Рекомендуемая литература Godin, Seth. The Bootstrapper's Bible: How to Start and Build a Business with a Great Idea and (Almost) No Money. Chicago: Upstart Publishing, 1998. Hess, Kenneth L. Bootstrapping: Lessons Learned Building a Successful Company from Scratch. Carmel, CA: S-Curve Press, 2001.

ТОРГУЙТЕСЬ ПО ЛЮБОМУ ПОВОДУ. Касается ли это ставок, сроков, выплаты ежемесячной аренды и т.д. Даже если все, казалось бы, идет как надо, не стесняйтесь добиваться уступок — это часть игры. Многие фирмы, например, вполне могут повременить с выставлением счетов, если у вас финансовые затруднения, — надо всего лишь набраться наглости и попросить об этом.

УПРАЖНЕНИЕ Когда вам следующий раз покажется, что вы не можете без чего-то жить, потерпите недельку и проверьте, живы ли вы еще.

Бросьте вызов лидеру Сет Годин в своей книге «Библия бутстрэппера: как построить собственный бизнес с нуля, имея хорошую идея и (почти) не имея денег» приводит доводы в пользу сравнительного позиционирования как одного из методов бутстрэппинга. Вместо того чтобы продвигать собственный продукт с нуля, вы преподносите его как альтернативу уже существующему известному бренду (или тренду). Вот несколько примеров: Lexus: «Так же хорош, как Mercedes или BMW, но на 30% дешевле». Southwest Airlines: «Дешево, как на машине». 7UP: «Не-кола». Avis: «Мы больше стараемся» (чем Hertz). «Долгие годы и миллионы долларов, потраченные вашим конкурентом на продвижение его бренда, могут сыграть вам на руку». Сравнительное позиционирование поможет вам избежать множества ненужных расходов на маркетинг, пиар, рекламу и продвижение продукта, поэтому смело выбирайте бренд, считающийся в вашей сфере «золотым стандартом», и найдите, в чем вы от него отличаетесь в лучшую сторону

Вы сами изолируете себя от своего покупателя. При запуске нового продукта важно слышать чужое мнение о нем, желательно «непричесанное» — и чем быстрее, тем лучше.

Из всех этих факторов последний — самый важный. Неведение не только благо, но необходимость. Расскажу вам потрясающую историю, услышанную мной от доктора Джорджа Данцига, профессора операционного анализа Стэнфордского университета. В бытность аспирантом в Калифорнийском университете в Беркли он как-то опоздал на занятие по статистике. На доске к этому времени уже были написаны две задачи, и он подумал, что это домашнее задание. На самом же деле это были две никем не решенные статистические теоремы. Данциг посмотрел на них дома… и доказал. Когда дело дошло до выбора темы диссертации, научный руководитель сказал ему: «Возьми эти две теоремы, свяжи между собой — и я приму это в качестве диссертации». В 80-х годах (XX века, не XIX) я знать ничего не знал о тех сложностях, с которыми может столкнуться евангелист в период работы над новой операционной системой. Поэтому когда меня позвали в Apple, я не колебался ни секунды. Macintosh открыл мне глаза — теперь я знаю, насколько это сложно, и не хотел бы пройти через все это еще раз. В этом и заключается основная проблема опытных специалистов: мы знаем слишком много. Знай я заранее, что мне предстоит, даже и пытаться бы не стал. Знай Данциг, насколько сложно его «домашнее задание», он, возможно, не взялся бы за него. Иногда блаженное неведение — ключ к успеху. УПРАЖНЕНИЕ Поищите в Интернете истории о том, как некоторые известные предприниматели открывали свои компании. Сколько из них шли «правильным» путем? Билл Гейтс, Microsoft Майкл Делл, Dell Пьер Омидьяр, eBay Джерри Янг, Yahoo! Анита Роддик, The Body Shop Продавайте

Adams, Scott. How to Fail at Almost Everything and Still Win Big: Kind of the Story of My Life. New York: Portfolio, 2013.

И несколько советов: БЕРЕГИТЕ ДЕРЕВЬЯ. Чем меньше бумажек, тем лучше. Заваливать правление грудой документов — плохая идея, они же занятые люди. Вся финансовая отчетность должна занимать не больше пяти страниц: доходы и расходы, оценка перспектив, баланс, список основных достижений и проблем. БЕРЕГИТЕ ВРЕМЯ. Идеальные собрания правления происходят раз в месяц и длятся не больше двух-трех часов. Техника, документы, необходимые материалы и файлы — все должно быть подготовлено заранее. Помните: вы собираетесь для того, чтобы думать, а не общаться. Хотите общения — договоритесь встретиться в кафе в нерабочее время. СОБИРАЙТЕ ВСЕ НЕОБХОДИМЫЕ ДАННЫЕ. Одних финансовых отчетов мало. Есть множество других, не менее важных данных, не имеющих прямого отношения к деньгам: сколько человек приобрели ваш товар, сколько единиц техники задействовано на производстве, сколько пользователей посетил ваш сайт — три-четыре лишних страницы, не больше. ТО, ЧТО ЛЕГКО СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЙТЕ ЗАРАНЕЕ. Собрания правления нужны для того, чтобы решать серьезные стратегические задачи, а не мусолить то, что и так отражено в отчетах. Фактическим показателям должен быть уделен минимум времени, основной пункт повестки дня — обсуждение того, как их улучшить. Именно поэтому все отчеты лучше разослать заранее. Впрочем, рассчитывать на то, что все их обязательно прочтут, не стоит, поэтому краткий обзор в начале собрания все же не повредит. ТО, ЧТО ТРУДНО СДЕЛАТЬ, ТОЖЕ ДЕЛАЙТЕ ЗАРАНЕЕ. Собрание правления — худшее место, чтобы сообщать плохие новости, — конечно, если быть растерзанным стаей гиен — не ваша голубая мечта. Если у компании серьезные проблемы, обсудите их с каждым членом правления лично. Подробно опишите все обстоятельства. Вместе подумайте, как можно выйти из неприятной ситуации. ЗАРАНЕЕ СОБИРАЙТЕ ВСЕ ЗАМЕЧАНИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ И ПРОДАВАЙТЕ СВОИ ИДЕИ. Не хотите огорошивать правление плохими новостями — сделайте так, чтобы каждый член был готов к обсуждению ключевых вопросов. Если вы уже знаете, о чем пойдет речь на собрании, предупредите об этом остальных. Вполне возможно, замечания и предложения, которые вам выскажут, изменят ваше восприятие ситуации и повлияют на окончательное решение.

И последний совет, касающийся лидерства: запомните четыре простые фразы и используйте их в разговоре с сотрудниками, клиентами, инвесторами и партнерами. Чем лучше лидерские качества начальника, тем меньше он боится этих фраз: «Я не знаю». «Спасибо». «Поступайте, как считаете правильным». «Это моя вина».

Боб Саттон, профессор Стэнфордского университета и автор книги «Хороший босс, плохой босс: Как быть лучшим… и учиться у худших», составил список из 12 качеств, характеризующих «хорошего босса». Отличный вышел манифест. Я не до конца понимаю, каково это — работать на меня. Мой успех, как и успех моих подчиненных, зависит от того, насколько хорошо я справляюсь с простыми и обыденными задачами, а не от неких загадочных, волшебных и революционных идей и методов. Да, ставить перед собой амбициозные и понятные цели — очень важно, но зацикливаться на них все же не стоит. Нужно сосредоточиться на маленьких промежуточных победах — это позволит моим людям наблюдать свой прогресс каждый день. Я должен соблюдать неустойчивый баланс между чрезмерной и недостаточной требовательностью — это важная и, пожалуй, самая сложная часть моей работы. Мой долг — быть живым щитом, я должен прикрывать своих людей от всех отвлекающих внешних факторов, чужого вмешательства и идиотизма — в том числе и моего. Я изо всех сил стараюсь быть лидером и хочу, чтобы люди это видели. Мне хватает смирения и мудрости видеть, что получается это далеко не всегда. Мне нужно отстаивать свою точку зрения, когда я прав, и слушать советы других, когда ошибаюсь. И я должен учить этому своих подчиненных. Лучшая проверка того, насколько я хорош как лидер и насколько все хорошо в моей организации, — это ответ на вопрос «Что происходит, когда люди допускают ошибки в работе?». Каждая компания и каждая команда должны развиваться. Поэтому моя задача — поощрять и пробовать на деле любую новую идею, предложенную моими сотрудниками. Но не менее важно помогать им отсеивать плохие идеи — равно как и большинство хороших. Плохое сильнее хорошего. Поэтому устранять недостатки важнее, чем трубить о достоинствах. Способы достижения целей важны ничуть не меньше самих целей. Власть, которой я обладаю, опасна: всегда существует риск начать вести себя как последняя скотина. Но еще хуже вовремя не увидеть этого.